Momentos económicos… e não só


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o acompanhamento do segundo dia na conferência

do Banco de Portugal, Conselho das Finanças Públicas e Fundação Calouste Gulbenkian, “para uma reforma abrangente da organização e gestão do sector público”, baseada no relato e comentários via facebook. Nos próximos dias, farei destaque e comentário de alguns aspectos. Por agora, é apenas em bruto (com gralhas, mas comentadores tornados anónimos).

Aviso: o post é longo.

Primeira comunicação: Evert Lindquist sobre o que se passou no Canada.

Lindquist Sobre princípios de reforma: O que é uma reforma abrangente?

Iniciativas coordenadas, com diferentes aspectos, que tratam de um problema multifacetado. Implica necessariamente desafios de “governance”.

Necessita de uma estratégia global, com instrumentos diversos, envolve diversos níveis de funcionamento da administração pública, podem necessitar de várias fases.

Não se consegue fazer tudo de uma vez.

O que se sabe da literatura: abordagem incremental é preferível a situações de big-bang, mudar tudo de uma só vez.

Lindquist: O que se sabe da literatura: abordagem incremental é preferível a situações de big-bang, mudar tudo de uma só vez.

Mas é possível fazer reformas abrangentes, e são feitas. É necessário equilibrar pensamento estratégico com decisões que têm de ir sendo feitas conforme se progride.

[Comentário: Para Portugal, o problema que vejo é a incapacidade de ter decisões intermédias com a celeridade necessária para qualquer processo de mudança não ficar paralisado. Aqui entram aspectos culturais que terão de ser incluídos no desenho de qualquer processo de reforma para assegurar que não se fica paralisado quando for preciso rever decisões. ]

[1] Muito obrigada. Graças ao seu sentido de partilha, é quase como se aí estivesse

Pedro Pita Barros: [1] é essa a ideia, espero que seja útil.

[2] Faço minhas as palavras de Beatriz, Professor: ontem foi uma resenha e muito boa!!Grande abraço. vou sintonizando e Bom Dia aí na Gulbenkian!!

[3] Só não tenho a certeza de que as incapacidades estejam nas decisões intermédias. Lembraste de situações em que é adoptada uma medida legislativa e imediatamente após a sua entrada em vigor ela é contrariada por outra medida legislativa contrária?…

[3] E podes enviar-nos depois uma compilação?

[2] Concordo com o dito amigo Sérgio, não é necessário ir longe no que diz, mas as decisões intermédias também contam e muito…A inércia verificada em certos segmentos do aparelho de Estado é espantosa, no mínimo, desculpe esta achega se me permite…

Pedro Pita Barros: [3] – o best of fica disponível no blog https://momentoseconomicos.wordpress.com; sobre as decisões intermédias, essas contradições são um dos obstáculos a que os (potenciais) decisores estão sujeitos; a incapacidade pode ser motivada por muitos aspectos, incluindo a não delegação da capacidade de decisão e imposição de regras que se contradizem.

[2] espantoso. se me permite, partilho o Blog…

Pedro Pita Barros: certamente, obrigado [2], ficou um pouco longo, e sem edição além de cut and paste.

[3] Uii, inércias… por vezes até em relação à “delegação da capacidade de decisão” (mas aqui a insuficiência não é ao nível intermédio, está a montante, e esse aliviar de responsabilidades é injusto, Pedro, porque ao nível intermédio estás tão habilitado como ao nível superior). Temos, em geral, um problema com a elite nacional.

[2] Obrigado amigo Pedro. está óptimo!!

[4]Culturalmente jogamos sempre a meio campo….

[5] Existem muitas razões para as inércias e incapacidades na decisão das chefias intermédias. Uma dessas razões é que muitas delas não chegaram ao lugar por mérito. Outra é que os governos são de curto prazo mas os lugares de decisão intermédia não! Daqui decorre uma conjugação de variáveis que desaconselha grandes mudanças, sobretudo porque as mesmas a prazo, mais ou menos longo, causam prejuízos aos próprios. Ou seja, uma percentagem significativa gere a manutenção do cargo e não os resultados.

[6] Lindquist levanta uma questão fundamental em Portugal: optar por uma reforma paradigmática, ou por reformas incrementais (mas transformativas). Aliás, se há coisa que separa o PS e o PSD e’ a sua abordagem ‘a forma como se reforma o serviço público, como bem exemplifica a abordagem de ambos os partidos em relação à reforma do sistema de pensões: com o PSD apostando em reformas paradigmáticas (como a proposta de introdução de um pilar de pensões privadas) e o PS a optar por uma abordagem mais incremental (com a introdução do mecanismo de sustentabilidade).

[2] Gosto, amigo, não estou é assim tão certo dessa diferença, mas é disso que se trata efectivamente…

Lindquist: Programa 1984 – 1986 – tentativa que falhou. Propostas de cortes, que receberam oposição forte, e o Governo teve que recuar. Entrou-se numa era de orçamentação com défices crescentes (subestimativa das despesas e sobreestimativa das receitas)

Governos de províncias do Canadá iniciaram iniciativas para melhorar a situação.

Foi-se alterando a visão da população. O Governo reagiu mais lentamente que a opinião pública no sentido de mudança.

Primeiro-ministro estabeleceu uma task force para pensar no problema. Propuseram uma abordagem diferente, aproximando ao modelo australiano.

[Comentário: uma vez mais demorou algum tempo a sedimentar o processo para a mudança, mas foi feita]

Lindquist: Inicio da acção de reforma, 1993 – 1995

Em 1994 foi anunciado o programa, com discussão geral. Houve consultas múltiplas com diferentes segmentos da sociedade.

Estes eventos não desenharam o orçamento, mas permitiram recolher informação sobre o que a sociedade pretende do sector público. Foi um processo de ouvir a sociedade, e menos de convencer a sociedade, pelo que se percebeu das palavras de Evert Lindquist.

[6] Canada levou 10 anos a reduzir um défice de 8% para 0…

Lindquist: Em 1995 foram feitos os anúncios de reformas, com objectivos bem definidos para o período 1995-1998.

1997, cumprindo as datas propostas, surgiram os primeiros resultados.

Lindquist: factor relevante – Conjunção de uma boa estratégia, de um sentido de direcção, e de uma capacidade política de motivação para a mudança e sua gestão.

Por ter estado envolvido, ou por até nem se aperceber, uma característica que ressalta do relato da experiência canadiana é a qualidade dos actores políticos envolvidos, em termos de disponibilidade para ouvir e depois agir. É um dos factores de sucesso da reforma que fizeram.

Curiosamente, essa qualidade revelada durante os anos 90 parece não estar tão presente na resposta à crise global.

Lindquist: Liderança no processo de reforma do sector público – envolve liderança política e liderança administrativa. Que prioridades existem de cada lado (político e administração)? Que qualidade dos agentes em cada um dos lados? De onde vem a liderança para o processo de reforma? Tem que ser encorajada a todos os níveis.

Lindquist: Lições:

“no pain, no reform” + “do not let a good crisis go to waste” + “have your bottom drawer well stocked”

[nada de especial nestas frases batidas]

mais interessante, Lindquist: Para fazer a reforma

Tem que se chamar a tudo reforma? Usar com parcimónia a palavra.

Estar preparado para não ser amado

Ter um líder claro é apenas uma das maneiras de fazer acontecer. Ter o “grande plano de reforma” é apenas uma abordagem.

Mas depois é preciso assegurar que a reforma é permanente. Necessário mais do que a coligação mínima para aprovar normas e leis. Tem que se avançar rapidamente e com dimensão suficiente para ser reforma. Mas é preciso ter tempo para que produza efeitos.

Lindquist: Reforma: construir novas narrativas e novas culturas, dentro e fora do sector público. É necessário construir o ritmo e a motivação para a fazer.

É fácil ficar submerso na complexidade dos detalhes de uma reforma abrangente. É preciso ter uma visão de longo prazo, mas não se pode planear tudo desde o início. É necessário ter princípios e depois decidir de acordo com as prioridades e objectivos estabelecidos. Ter o grande plano quinquenal da reforma do estado não vai funcionar. É necessário perceber como se evolui, e como se ajusta em cada momento.

É necessário ter líder e líderes em vários níveis, com diferentes capacidades, para ir mantendo o ritmo de reforma.

[7] motivação é uma das palavras mais referidas, parece-me. e liderança tb aparece bastantes vezes. depois devias pôr todos os teus comentários numa cloud e ver quais as palavras que mais se destacavam.

Comentário de Valadares Tavares: Portugal tem camadas de reformas, não necessariamente consistentes

[1] Camadas de projectos de reformas, mal iniciadas…

Valadares Tavares: foto favorita – o regime da função pública

[1] Em livro? No séc XXI? Quando nada se sabe do dia de amanhã?

Nicolau Santos: ironiza sobre como estamos a fazer a reforma do estado – com explicações detalhadas aos cidadãos, com consenso social, com visão de longo prazo, multifacetada, com exemplos vindos de cima, não estamos a fazer para cortar x mil milhões e sim para ter estado ao serviço da população de forma eficiente, nova narrativa dentro e fora da governação, com envolvimento de todos os níveis da administração pública, etc…

[6] …

[1] Brinquemos…

[6] Nao ha Batista da Cruz que acalme o moco

[8] As Reformas não se fazem com conceitos vagos e abstractos . Fazem-se com OBJECTIVOS QUANTIFICADOS , PRAZOS ; SISTEMAS DE AVALIAÇÃO PERMANENTES ; RESPONSABILIDADES BEM DEFINIDAS ( quem faz o quê ?) Já irrita ouvir os argumentos PARA NÃO FAZER e nada sobre QUE e COMO FAZER !!!

Lindquist: Sobre liderança política, houve um apoio aos objectivos orçamentais traçados por parte do primeiro ministro. Liderança política poderá não ser tão crucial assim. Liderança pela administração pública foi também um aspecto fundamental.

[6] Infelizmente, acho que ele no percebeu a pergunta… que era sobre qual o estilo de liderança política privilegiado na prossecução das reformas no Canada: credit claiming ou blame avoidance? e qual o mais eficaz?

comentário ouvido baixinho na audiência “por cá quando chegam a líderes da administração pública querem ir para a EDP”

[1] Líderes com sentido de serviço público e apartidários são positivamente trucidados!

[9] A audiência tem sentido de oportunidade!!!…

[6] mas também temos o contrário: os líderes da ANJE que se tornam gestores públicos… lol

[1] Quanto mais novinhos e inexperientes, melhor

[10] Esses não chegam. Caem de para-quedas.

[11] Ou mais velhos emprateleirados por incapacidade…

Prestes a recomeçar, depois do intervalo, para sessão sobre a Suécia

Jonung

Ponto de partida: como desenhar as instituições apropriadas para tomada de decisão em sociedades democráticas?

Jonung: Política monetária: objectivo de estabilidade de preços (baixa inflação); é uma história de sucesso em geral.

Mas para a política orçamental, também foram criadas instituições independentes para monitorizar- os conselhos de finanças públicas que existem em muitos países, e que estarão presentes na UE / euro

Jonung: o mandato destas instituições é serem uma entidade independente, técnica, e que deve intervir publicamente sempre que houver riscos para a política orçamental

Jonung: coloca-se o problema de democracia vs especialistas. Na medida em que a política orçamental envolve redistribuição e questões de justiça social, as decisões não podem ser técnicas – têm que estar de acordo com as preferências da sociedade. A condução da política orçamental não pode ser idêntica à da política monetária.

[1] Exacto, deve servir políticas públicas concretas

Jonung: papel dos conselhos de finanças pública é o de melhorar o nível de debate público sobre a política orçamental.

Jonung: segue para uma comparação entre Portugal e a Suécia, em termos económicos,

Jonung: Suécia – forte crescimento económico e finanças públicas fortes nos últimos anos; Portugal – sem crescimento económico e finanças públicas com problemas – reformas suecas: privatização, segurança social, política de taxa de câmbio e regras orçamentais, incluindo a criação do conselho de finanças públicas. Vai discutir este último.

Jonung: a evolução do enquadramento orçamental sueco – 1995 – 2007.

Jonung: Conselho de Finanças Públicas na Suécia, é um orgão técnico, com recurso a especialistas, e têm elementos de fora do país.

[1] Boa!

Jonung: Conselho de Finanças Públicas na Suécia, não têm contacto formal com o Governo. Mas podem pedir qualquer documento que esteja em discussão no Ministério das Finanças.

[1] Melhor!

Jonung: sistema automático de estabilidade orçamental – pensões são sensíveis ao crescimento económico e à longevidade. Torna-o economicamente sustentável. A questão é saber se é politicamente sustentável.

Jonung: o conselho das finanças públicas sueco faz criticas ao orçamento do estado, que tem depois de responder, do ponto de vista técnico.

[Mas claro que isto não tem lugar uns poucos dias no mês de Outubro]

Jonung: o conselho das finanças públicas sueco tem que produzir relatórios profissionais para construir e manter a sua credibilidade e reputação.

[Não basta existir. Ou dizer-se que se é independente. Tem que ser afirmada permanentemente pela qualidade da análise técnica.]

[1] Humm: é o que cá acontece com todos os grupos permanentes e temporários de acompanhamento …

[12] … mas o díficil será ver aqui um “relatório profissional” verdadeiramente dito…

Pedro Pita Barros: a credibilidade vem da repetição anual do exercício; 1) nós temos grupos que se fazem, 2) escrevem relatórios, 3) autores são convidados para outras funções, 4) grupo extingue-se, 5) trabalho arquiva-se, 6) voltar ao passo 1

Jonung: lições para Portugal: 1) manter a memória da crise actual, para que se evite problemas similares no futuro. O conselho das finanças públicas serve também para isso – relembrar que é preciso monitorizar para evitar crises orçamentais similares à actual

[8] muito importante !!!!

[13] E que tal recuperar a memória das crises de 1978 e 1983?

[10] Em Portugal a memória parece estar reservada aos comentadores desportivos!

Jonung: lição 2) é importante a existência de um claro enquadramento orçamental em termos de regras

Jonung: lição 3) o conselho das finanças públicas tem que estar fora do processo político, não deve dar recomendações, tem que manter distância da decisão política – não é o que sucede noutros países, mas é a sua visão.

Jonung: lição 4) recrutar uma maioria de membros do conselho das finanças públicas na academia, ter também de fora do país, e sem terem ambições de carreira no governo

[1] Sublinhar a regra 4

[7] olha, podes entrar!

[14] Como se determina a ausência de ambições de carreiras no Governo?

Pedro Pita Barros: duas características podem contribuir: idade e carreira passada (pelo que revela de opções)

Jonung: lição 5) ter uma política de recrutamento de pessoas com credibilidade construída previamente, importância e credibilidade da profissão de economista.

Jonung: lição 6) o conselho das finanças públicas deve ter o apoio para a sua existência de forma multipartidária

[1] Fundamental

Jonung: lição 7) importância de confiança na sociedade e uma boa cultura de discussão de política económica é central para que o conselho das finanças públicas tenha mais impacto

Comentário de Isabel Mota: crise sueca foi enfrentado pelos governos, partidos políticos, parceiros sociais com decisões audazes e consensualizadas.

Isabel Mota: é uma experiência que foi pensado, planeado, estruturado, houve erros, demorou quase duas décadas até se consolidar o novo entendimento

[1] Duas décadas.

Isabel Mota: segunda lição foi que uma reforma das finanças políticas não pode ser feita da política económica e das condições económicas do país

 

Isabel Mota: a experiência sueca foi partilhada por todos os agentes políticos, e nesse contexto é mais fácil compreender o papel do conselho das finanças públicas como depositário desse esforço feito

Isabel Mota: Portugal tem à sua frente um processo de aprendizagem própria, podemos aprender com esse esforço comum sueco; Portugal tem um enquadramento orçamental mas não tem a cultura política da Suécia – é um desafio, o conselho das finanças públicas pode ser uma voz de credibilidade técnica junto da opinião política [e também da opinião pública, que mais informada terá maior capacidade de se fazer ouvir]

[1] Já ouvi semelhante há 15, há 10 anos. Porque há-de ser agora??

Passo a tomar: encontrar uma plataforma de discussão onde os partidos possam contribuir sem terem que se preocupar com a afirmação pública das suas posições, ou colocando de outra forma, será que se consegue levar os partidos a dar contribuições técnicas? [estou numa fase de wishful thinking, deve ser do Sol das 12h30]

[12] o já antigo conflito entre a decisão política e a evidência técnico-científica?

Pedro Pita Barros: não tanto o conflito, mas até e apenas a capacidade de sentar e falar tecnicamente antes de passar para a discussão política; devia-se conseguir estar de acordo sobre factos.

[12] devia-se… é o que dizemos!

Pedro Pita Barros: ok, temos de conseguir estar de acordo com os factos

[15] É verdade. Esse é um dos grandes problemas em Portugal. Até mesmo em organismos supostamente mais técnicos, como os reguladores, se nota por vezes o mesmo. É uma questão cultural.

[1] Renovação dos agentes da reforma, mais novos ou não: mas ex novo qto a compromissos de pequena política

Isabel Mota: transparência tem que ir mais longe e ajudar a inspirar uma nova cultura de discussão sobre questões orçamentais em Portugal

comentário de Teresa de Sousa: retoma a importância dos aspectos de confiança em sociedade para conseguir levar a curso reformas profundas

Teresa de Sousa: importância de colocar mais racionalidade nas discussões. Papel das universidades na promoção de discussão mais informada. Para criar um clima de debate público e de exigência.

João Salgueiro: A dimensão do desafio cria condições para se ir mais a fundo. Uma coisa é discutir opiniões. Outra é discutir alternativas. Temos que ultrapassar a fase da indignação e do desabafo. Temos que olhar para os caminhos alternativos.

[1] Particularmente.

[10] Quando vejo ou/e ouço o Dr. João Salgueiro nos media, lembro-me sempre de o ter visto e ouvido na TV, quando era Ministro das Finanças, dizer com ar solene: “No próximo ano teremos na AP um orçamento de base zero”. Há quantos anos isso foi!

Jonung, para fechar: o crescimento económico foi um factor facilitador da evolução sueca, tornou possível várias decisões sobre o enquadramento orçamental

[1] Em 90/2000 tivemos o nosso timing, mas falámos, trouxemos estrangeiros para nos relatarem as suas experiências e nada fizemos.

[16] a história económica é do melhor que há para testes de causalidade . estás a fazer um verdadeiro serviço público com este relato.

E terminou a manhã. Continuamos à tarde, com a mesa redonda.

Reinicio da conferencia, com mesa redonda.

Luís Campos e Cunha:

Encontrou essa descapitalização da administração pública em 2005. A capacidade técnica de análise da economia portuguesa estava sobretudo no Banco de Portugal.

Para implementação, por exemplo em PPPs, há que ter capacidade contratual, tem que ter capacidade para fazer regulação, tem que ter capacidade para fazer avaliação. Tem que ter estas capacidades para fazer dentro da administração pública. É necessário ter uma perspectiva de longo prazo dentro do sector público nestas relações.

[17] Este é mesmo o maior problema na externalização da prestação de cuidados de saúde … Muita complexidade na contratualização, pouca capacidade instalada para avaliar … Elevado perigo de captura do contratualizador / regulador. O resultado já se sabe

Luís Campos e Cunha: Ter cuidado com as receitas externas, com os especialistas externos, com ter receitas sem ter diagnóstico.

Relatório do FMI tem diagnóstico errado, incompleto.

Dez lições sobre consolidação orçamental, caso sueco. E fez cinco lições sobre consolidação orçamental, por Luís Campos e Cunha.

Cortes horizontais mostram que todos contribuem. Mas não são estes que resolvem o problema. Para isso é preciso cortes verticais. E cortes verticais implica conhecer onde se faz mal.

[18]Gostei muito do “vir cá abaixo resolver os problemas e se necessário fechar o que não é eficiente”

Luís Campos e Cunha: Cortes horizontais mostram que todos contribuem. Mas não são estes que resolvem o problema. Para isso é preciso cortes verticais. E cortes verticais implica conhecer onde se faz mal.

Onde há a cortar? Não sabe, é preciso ir ver, aos níveis mais baixos, com consultoria externa (ao Ministério, explicitado por LCC), porque é aí que se poderá encontrar.

É importante que nestes cortes prevaleça o direito, a garantia de que os contratos são para cumprir, de que o que está na lei é para cumprir. O estado tem que dar essa confiança. Nos últimos anos, esse aspecto tem sido torcido.

Luís Campos e Cunha: As pessoas em Portugal não confiam no Governo. Aliás, não confiam umas nas outras. Quando se compara com a Suécia. Os portugueses confiam mais uns nos outros do que confiam no Governo. O contrário sucede na Suécia.

Luís Campos e Cunha:

As pessoas em Portugal não confiam no Governo. Aliás, não confiam umas nas outras. Quando se compara com a Suécia. Os portugueses confiam mais uns nos outros do que confiam no Governo. O contrário sucede na Suécia.

[12] confiança política (aliás como outras) não se tem; se conquista… e se perde; e por vezes se reconquista, por vezes se perde para sempre, e nesta altura deve-se ter consciência das sus limitações e se retirar da relação…e preservar a fé nas instituições… e, Portugal não há, para além da confiança, renovação.

[6] A reforma é um processo contínuo… finally some sense!

José Leite Martins:

Reafirma a necessidade de olhar para as realidades locais. Reformas não são produção textos legislativos.

Riscos ou factores que reduzem a velocidade das reformas, mas também aspectos positivos.

José Leite Martins: Aspectos positivos: povo com abertura à mudança de uma forma geral; abertura muito grande às novas tecnologias.

[1] Concordo.

[10] Abertura às novas tecnologias é verdade. Agora quanto à utilização das mesmas …

[1] É um facto. Elas estão lá, disponíveis. Como os demais recursos (incluindo as PESSOAS) não são responsáveis pela miopia ou o viés com que são “utilizadas”…

José Leite Martins:

Factores de redução de velocidade na resposta a este processo: complexidade muito grande na estrutura dos organismos da administração pública; as sucessivas reformas foram feitas com acrescento de camadas.

José Leite Martins: Não se fez uma análise séria dos vários organismos e decidir pela eliminação dos que não contribuem para bom funcionamento.

Há sobreposições. E repartição de responsabilidades, que causa grandes problemas. As “articulações legais” são difíceis, geram equívocos.

José Leite Martins: Problemas culturais – administração pública como federação de quintas, e não como um todo coerente; excessivo formalismo legal, excessiva dependência da lei. Tem que haver instrumentos de gestão da administração que ultrapassem o “império da lei”.

José Leite Martins: Em termos de dispositivos temos muitos dos instrumentos modernos que levariam a que tudo funcionasse de forma positiva. Mas não é assim porque estes instrumentos são importados na sua denominação mas não nas suas consequências.

[1] Essa frase é muito boa!

Pedro Pita Barros: também achei que o J Leite Martins foi feliz na afirmação.

José Leite Martins: Temos a falta de cultura voltada para a avaliação. Avaliação significa fixar objectivos claros. Desde 2007 que se tem fixação de objectivos, mas não são bem calibrados nem são validados. Não são os objectivos que deviam ser. Exemplo: objectivo de participar num certo número de reuniões. Não faz sentido como objectivo.

[1] São risíveis os objectivos que se “assumem” nos serviços públicos. Quando o alinhamento que importa nada tem a ver com os objectivos, não é possível trabalhar, nem planear e muito menos avaliar.

[12] objectivos processuais ou operacionais são um meio… pretende-se que se definam antes objectivos de resultado a curto médio e longo prazos… mas a AP gosta de mostrar ser na assunção mais básica do termo (tipo cumprir horários )

[10] Se me permite acrescentar qualquer coisa, caro Professor, eu diria que avaliar é fixar objectivos, analisar os desvios e tirar conclusões. E dessas podem decorrer penalizações, em que não gostamos muito de falar.

José Leite Martins: é o momento de passar à acção.

ouvido na audiência, “apresentação lenta e sonolenta”

[6] pelo contrário!

Pedro Pita Barros: não há unanimidade na audiência

[6] lenta mas bem interessante…

[6] falar de forma lenta foi uma imposição recente do VG ao resto da adminstração fiscal

Pedro Pita Barros: e ainda dizem que há falta de liderança

[10] Era depois de almoço?

José Leite Martins: Passar à acção:

1- gerar grande consenso político, dentro do próprio governo.

2- Abordagem do construir sobre o que já está construído, mas os passos não poderão ser muito pequenos (há atrasos a serem recuperados)

3- Alterar o despacho de minudências por questões de execução orçamental

4- Assegurar ao nível da administração uma ideia de continuidade

[1] Reconhecer o valor dos líderes pelo atingimento de objectivos concretos de gestão, apoiados em meios assegurados pela entidade contratualizadora

[12] teoria a passar a prática… qual a distância que as separa???

Pedro Pita Barros: um mundo de decisão

[10] Mas será que há consenso dentro do próprio Governo? E quanto à “abordagem de construir sobre o que já está construído”, basta que nos lembramos da expressão favorita dos Ministros de qualquer governo: “Pela primeira vez em Portugal…”. Quanto à ideia de continuidade o que temos visto é que basta mudar um Ministro, num mesmo Governo, há imediatamente mudanças nas políticas.

[17] Tem que haver menos gente a depender do Estado, para haver mais espaço para a reforma…

aliás, só quando passamos uns dias fora de Portugal e que nos apercebemos da verdadeira obsessão mediática com o Estado, a Política e os Partidos … Infelizmente trata-se da pequena política na maioria dos casos.

Tem que haver espaço para as empresas, a cultura, as ideias, os negócios, a inovação, o resto do mundo e as relações externas. …. Tudo por fazer.

José Leite Martins: Repensar o sistema de incentivos. Associar a remuneração ao desempenho individual e da organização. Com critério sólidos, robustos, fiáveis e consistentes.

[mas essa definição é a parte mais complicada; sobre o princípio estamos de acordo, na aplicação surgem as divergências]

[19] Não me esqueço que o sucesso que foi possível obter na gestão do [—-] que tive o gosto de conduzir, se deveu à possibilidade, então permitida, de pagar incentivos pelo bom desempenho dos profissionais, seja no cumprimento dos objectivos fixados, seja na qualidade desse desempenho.

Pedro Pita Barros: esse é um bom exemplo de utilização de incentivos, será bom conhecermos em detalhe, agora com algum distanciamento, como foi o processo de construção desses indicadores e da ligação de valores monetários ao cumprimento dos objectivos

[19] Terei muito gosto de um dia lhe explicar com algum pormenor o que fizemos e que era ainda um sistema imperfeito mas funcionante como se provou.

[20] Pedro, as recomendações da Comissão Europeia de 30 de abril de 2009, emitidas na sequência de uma reunião do G20, sugerem que os Estados-Membros requeiram que as ‘suas’ entidades financeiras e as cotadas implementem esse tipo de medidas. Só falta mesmo a vontade… As ideias já cá andam há uma data de tempo…

Marco Cangiano:

1) retórica das reformas – terminologia é por vezes confusa; áreas diferentes usam termos diferentes para as mesmas coisas; mas o relevante é pensar no que se quer alcançar; e por vezes não é claro o que se pretende.

2) papel dos consultores externos – não existe importação de modelos, os processos são dinâmicos, reformas revelam novos problemas, que necessitam de mais acção, e assim sucessivamente; invocar experiências externas é por vezes uma forma de evitar mais análise e mais discussão; é o que chama ter solução e querer um problema

[10] Ou seja, é uma espécie de querer fazer benchmarking sem conhecer o próprio processo.

Marco Cangiano: 3) contexto é relevante, mas não deve ser levado a um ponto extreme

Marco Cangiano: Portugal tem o problema de ter de fazer a reforma e ao mesmo tempo fazer contenção orçamental.

[1] E que problema… Reformam não se fazem sem dinheiro: é dos livros…

Marco Cangiano: Suécia soube ir vendo o que não funcionava para aprender, e quando retomaram um maior esforço conseguiram evitar erros passados

[ e é então é válido ou não aprender com os outros? podemos queimar etapas ou temos que cometer alguns dos erros]

[1] O pior são os nossos que não reconhecemos e com os quais, portanto, não aprendemos

Filipe Castro Soeiro Claro que não…é melhor e muito mais barato aprender com os erros dos outros. Mas para se dispor a aprender com os outros o “processo de avaliação” tem que ser transparente e independente do “processo executivo”…

[6] quissá a intervencao de maior interesse do dia!

[12] todos sabemos que é um misto dos dois…. em pessoas, organismos e sistemas saudáveis… pq em alguns “adoecidos” o lema é “cometer os mesmos erros a espera de resultados diferentes

Marco Cangiano: cada alteração no processo orçamental precisa de tempo para perceber se funciona ou não, tempo significa um ou dois anos

[12] há noção do tempo necessário é importantíssimo e deve se refletir na definição dos objectivos a atingir e a sua revisão periódica sem medo de falhar…programação dinâmica!

[10] Dois anos é metade duma legislatura. Na outra metade já estão a pensar em eleições.

[1] E quantos governos cumprem uma legislatura? e sem remodelações e rupturas ENORMES e desnecessárias de lideranças e projectos?

Marco Cangiano: Três lições

a) aprender dos erros passados; o problema anterior ficou resolvido? Que novo problemas surgiram?

b) Falta de continuidade não permite sustentar reformas

c) Não há uma bala mágica, há que tentar e pensar no problema concreto de cada país

[21] …e ao longo processo há que saber distinguir os “problemas bons” dos “problemas maus” que vão aparecendo…

[10] Exactamente o oposto do que costumamos fazer!

Intervenções da audiência…

da audiência: Portugal tem estado a reformar o seu estado continuamente nas últimas décadas

[10] Não se importa de repetir? Reformar?

[1] Palavra!! Eu não dei por grande coisa e o que percepcionei veio lenta, quase subliminarmente.

da audiência: qual o real contributo da conferência para uma discussão da reforma do estado sem avaliar as reformas / mudanças que têm sido feitas?

[6] ‘rais parta’ a audiência que não se cala!!!

Pedro Pita Barros: exactamente, quem é que se lembra de fazer perguntas ou statements nesta altura

[6] e com a malta mortinha por ir beber um cafe…

Pedro Pita Barros: qual café, isto vai directo para encerramento

[12] eheheh… a vida em sociedade!

da audiência: não se falou de optimização de recursos; reitera a questão da responsabilização na administração pública

Marco Cangiano: Portugal não é único no registo de reformas falhadas, tem é que aprender com esse passado

Terminou a mesa redonda.

[12] boa tarde e obrigado mais uma vez por todos os posts e comentários…

[22] Muito obrigado pelos apontamentos que nos permitem ir acompanhando o debate. Subscrevo o que comentou anteriormente “É necessário equilibrar pensamento estratégico com decisões que têm de ir sendo feitas conforme se progride.” Acrescento que, na área da saúde, será decisivo que essas decisões sejam suportadas por estudos de avaliação económica, nomeadamente custo-utilidade. Este é um imperativo ético!

Em síntese, diria que todos sabemos o caminho a percorrer, pois o diagnóstico há muito que está feito, falta é um plano estratégico para o desenvolvimento do país, de médio e longo prazo, que resista aos calendários eleitorais e salvaguarde a sua continuidade. Complementarmente urge a implementação de uma cultura de accountability em Portugal.

Pedro Pita Barros: Temos mais um processo de definição de como caminhar mais do que identificar o caminho

[12] reconheço-me nos comentários e subscrevo

Teodora Cardoso nas considerações finais:

Não foi da reforma ou falta de reforma do estado que caímos na situação actual. Faltou uma visão de futuro em muitas decisões orçamentais. Houve uma visão estritamente anual, sem pensar nas implicações futuras. Exemplo das pensões.

[12] “Aqui tudo anda em falta!” … seria uma boa conclusão.

[23] De quem vem é esclarecedor.

[10] A falta duma visão de futuro vem do passado longínquo. Como diz Henrique Neto, um dos empresários portugueses que gosto de ouvir, “Um país sem estratégia é um país sem rumo. É assim que Portugal vive desde, pelo menos D.João II. A alternância democrática instalada após o 25 de Abril não serviu de remédo – e até certo ponto acentuou a ausência de políticas de continuadas que nos permitissem ter uma indústria competitiva ou uma educação e justiça eficazes”

Teodora Cardoso: Sistemas de informação de gestão. Exemplo do POC-P. Prazo não credível à partida. Não se cumpriu. Deixou de haver preocupação a partir do primeiro prazo que não se respeitou.

[12] mais uma vez a visão realista, o planeamento e depois a revisão e replaneamento…

[1] Podemos lembrar-nos de dezenas de outros exemplos…

Encerramento por Artur Santos Silva

[24] …e deverá ser feita por quem saiba…

Artur Santos Silva: é preciso reformar a forma de funcionamento do próprio estado

Artur Santos Silva: alterar a forma de funcionamento do estado e como se relaciona com os cidadãos não implica reformulação das acções nucleares do estado

[tal como alterar as acções nucleares do estado não garante que funcione de forma eficiente e eficaz]

[10] Gostava de saber se o PM também pensa assim.

[1] Solução: não fazer nem uma coisa nem outra… Não ligue… são 30 anos de frustração

Artur Santos Silva: não se deve lançar reformas sem ter suficiente capacidade de implementação

[parece óbvio, mas por alguma razões encontram-se exemplos do contrário]

[1] Polulam…

Artur Santos Silva: reforma da administração pública deve ser uma das principais acções do governo e supervisão pelo parlamento, como forma de vir a criar condições para o crescimento económico, ele próprio necessário para resolver os problemas das finanças públicas

[19] Pois! Mas com um PS que recusa a discussão do tema, mesmo na AR, como fazer isso?

Artur Santos Silva: Propõe a existência de um membro do Governo com a missão da reforma da administração pública

[1] Concordo, mas já existiu… até na dependência directa do primeiro ministro!

Artur Santos Silva: Cortes não deverão ser horizontais, e não deverão ser feitos todos ao mesmo tempo

Artur Santos Silva: Há que manter viva a memória desta crise como vacina para novas tentações.

Artur Santos Silva: Retoma uma das ideias centrais: adaptação em vez de importação de modelos.

Reforça a importância de ter pressão para obter resultados no funcionamento da administração pública (na sua relação com os cidadãos e com as empresas)


2 comentários

Conferência “Para uma reforma abrangente da organização e gestão do setor público”

O meu resumo do primeiro dia, recuperando os textos colocados via facebook, sem qualquer outra edição além de anonimizar comentários:

Artur Santos Silva: “A análise dos bons casos de finanças públicas irão ajudar a compreender que o saneamento das contas públicas tem que ser feita com políticas com profundidade, consenso e contribuição das comunidades académicas do país.”

Artur Santos Silva refere a origem da conferência, a preocupação com a reorganização do sector público.

Artur Santos Silva refere a origem da conferência, a preocupação com a reorganização do sector publico.

[1]Tchiiiiiiiiiiii….. So what???

[PPB] não é a redefinição das fronteiras do estado, mas como o estado funciona dadas quaisquer fronteiras que sejam definidas

[1] Bem, o facto de nós desejarmos o melhor para o país, como membros pensantes (diria com humildade…) em diferentes sectores, não faz com que os governantes, que alguns de nós escolheram, o façam de igual modo. Podemos preocuparmos, mas de facto (e de jure), nada se passará!!! Não acredito nos decisores deste país

[PPB]  Os decisores deste país somos nós, em diferentes planos

[1] Verdade absoluta que, nos termos da CRP se traduz no processo eleitoral. Todavia, delegamos na AR (Deputados) ou Governo. Os senhores deputados e deputadas (um ou outro caso perdem-se com OS COPOS!!! PASME-SE!!!) e focam-se pouco nas questões urgentes do país e dos pobres portugueses… Shame…

[PPB] e nesses casos devemos intervir, não só no momento de voto mas como sociedade civil; como “alguém” disse “a mim ninguém me cala” (ou algo similar

[1] A Mim NINGUÉM ME CALA!!! Doa a quem doer!!! Falarei e escreverei até que a mão (LOL) e a voz me doa!!!

Teodora Cardoso: Enunciar princípios conceptuais para a reforma do sector público. Descrever e analisar experiências iniciadas em alturas de grande stress financeiro.

Portugal não vai replicar, tal como não pode importar reformas decididas no exterior. Fornecer ferramentas e conhecer experiências que ajudem a definir o caminho.

Carlos Costa: Os problemas atravessaram anos e governos diferentes, com políticas diversas. São problemas mais profundos. Não se alteraram com a participação no euro.

Questionar todo o modelo de organização do sector público em Portugal. Não tem mecanismos endógenos que permitam o reequilíbrio financeiro. Tratar do problema permanente e não dos fenómenos transitórios.

mais uma questão lançada por Carlos Costa: Qual o modelo de organização e gestão de recursos humanos na área pública – corpo motivado, independente, respeitado e despesas com pessoal compatível com o crescimento da riqueza na economia?

questão para discussão:

“Desejável separar em entidades diferentes funções operacionais e de aconselhamento?”

ainda Carlos Costa: Retorno para agentes políticos no curto prazo e custos são sentidos apenas no futuro. Há uma distorção na avaliação custo – benefício das políticas no sector público. Geram-se incentivos perversos e desadequação entre o que é produzido pelo sector público. Estes incentivos perversos podem ser contrariados por enquadramentos adequados, que promovam a utilização eficiente de recursos no sector público. Não há soluções únicas. É necessário procurar o modelo adequado para Portugal.

factores críticos, a serem enunciados agora por Carlos Costa: Factores críticos:

Mudanças de paradigma existem tempo, método e recursos.

Temos que saber onde queremos chegar e como lá chegar.

Plano de acção e recolher recursos que o permitam executar, com o envolvimento e entusiasmo dos agentes do próprio processo de transformação.

Necessário liderança e perseverança. Os riscos de fadiga e resistência passiva não podem ser menosprezados. Há que promover e alimentar uma apropriação continua dos objectivos e instrumentos dos agentes relevantes. Comunicação intensa e eficaz. Consenso sobre a estratégica.

[2] Concordância absoluta…

Christopher Pollitt: Dinheiro é importante, mas não é tudo o que conta.

Irá falar-se sobre orçamentação, auditoria, despesa. Mas isso não é tudo. Reforma também significa preservar e melhorar os serviços públicos. Serviços públicos são parte dos fundamentos de uma sociedade democrática.

Pollitt: Efeitos de criar agências especializadas no sector público – muito sobre organização interna, mas não há um modelo único que domine todos os outros. Não se consegue estabelecer que características garantam um bom resultado com a criação de agências / institutos públicos

Pollitt: A maior parte da variação de resultados das reformas do sector público está associada com o contexto. Os elementos mais relevantes são a cultura política e administrativa. Estrutura do sistema político. Capacidade técnica dos funcionários públicos. Força dos outros stakeholders (sindicatos de funcionários públicos, por exemplo, são uma diferença importante entre França e Reino Unido).

Sobre como se fazem as reformas, Pollitt: Muito do que é feito baseia-se na intuição e fé, mais do que em evidência convincente do que resultou noutro lado.

erros comuns das reformas do sector público dos últimos 25 anos:

prescrição antes do diagnóstico

2) não se construir uma coligação suficiente para apoiar a reforma

3) capacidade insuficiente de implementação

4) pressa e falta de persistência na aplicação ao longo do tempo

5) apoio excessivo em especialistas externos em vez de especialistas locais com experiência do contexto de cada país

6) ignorar os factores culturais locais

[3] Também houve muito diagnostico para pouca prescrição … Não concorda ?

[PPB]  houve muito cuidado em não querer apresentar publicamente prescrições, em conversa final percebe-se que têm opções e que não são consensuais entre os diversos autores.

Pollitt: Peritos externos: ideias interessantes, mas dificilmente o suficiente para que quem localmente tem que aplicar as reformas o possa fazer de forma sustentada.

[4] A apresentação pareceu-me óptima – cheia de bom senso e de experiência passada…

[PPB] Há um condensar de experiências e realidades em 45 minutos.

Tudo parece muito simples depois de apresentado

Pollitt: Lista do que faz sentido:

1) reformas devem ser baseadas num diagnóstico apropriado, com especialistas externos e internos, é preciso combinação dos dois para ter uma visão

2) a gestão da reforma é sempre parcialmente política, e exige o apoio de uma coligação de apoio, rede de pessoas convencidas de que vale a pena e que está disposta a trabalhar para o sucesso

3) assegurar que a administração estão preparada e tem as competências necessárias

4) Dar o tempo necessário para que as reformas produzam os seus efeitos

5) Maximizar o uso de conhecimento específico interno e externo

6) Identificar os aspectos de cultura local que promovem e que oferecem resistência às reformas

7) Evitar enfraquecer os pontos fortes que o sector público possa ter

primeiro comentário de A. Correia de Campos:

Estudo incipiente sobre funcionamento do sector público, academia interessa-se pouco, faz pouca investigação sobre a administração pública, consultoria vai e vem

Predomina o normativismo, intervenções feitas em fatias (só financiamento, só liderança)

Correia de Campos: Há um grande desconhecimento da administração por parte dos cidadãos, da academia, do próprio Parlamento.

[5] A Pollit faltou discutir uma coisa: a relação entre policy e service delivery. Se as reformas no service delivery (que e’ o que ele discute, fundamentalmente) precedem ou sucedem a reformas na política; ou se o sucesso nas reformas na service delivery dependem da natureza das politicas

[PPB] Bom ponto, boa pergunta para colocar na discussão

Recomeçou a conferência, G. Valotti com a palavra

Valotti: É importante criar uma pressão para obtenção de resultados no sector público, tal como existe sobre as empresas privadas no mercado. Sem pressão não há mudança.

Como produzir essa pressão: 1) medir desempenho; 2) aumentar a transparência; 3) assegurar a motivação dos funcionários públicos; 4) aumentar a confiança no governo; 5) melhorar a liderança

[6] e acrescento: Vontade política e de liderança para mudar, porque o que Valotti enfatiza está à muito tempo identificado, só ainda não houve quem quisesse “mudar as mentalidades” do sector público

[PPB] A mudança de mentalidade demora tempo, e as resistências instalam-se facilmente e com argumentos convincentes

[6] Eu sei, e é com esses argumentos que se vai desistindo sempre de tomar as medidas necessárias à mudança, que será progressiva é certo, mas se não se começar a fazer alguma coisa, sempre por causa desses argumentos, nunca vamos passar de conferencias e conversas que na prática não mudam nada e o bizarro de tudo isto é que o sector público devia funcionar melhor que todos os outros , porque é o dinheiro de todos nós que esta em jogo mas as pessoas não têm essa consciência e não tomam as atitudes convenientes.

[PPB] certamente, e por isso há que começar a fazer com quem precisa de fazer essa mudança se convença da possibilidade e vantagens dessa mudança – tem que ser por dar a informação e conhecimento para que queiram a mudança (e em casos mais extremos, mudar quem está à frente das organizações)

[6] Assim já estamos em sintonia lol

[7] No sector publico existe a casta dos intocáveis, que há muito estão identificados, em que ninguém ousa tocar… o que posso dizer-lhe caro professor, é que alguns estão identificados há mais de trinta anos – é, de facto, muito tempo….

[PPB] é muito tempo, que ideias para conseguir mudar? ou é apenas uma questão de coragem política e pública

[6] No meu ponto de vista passa essencialmente por uma questão de coragem política, sendo primeiramente de debater publicamente sobre as deficiências do sector, de modo a congregar o apoio público, porque medidas de fundo vão mexer com muitos interesses instalados desde a classe medica a outros sectores. E depois implantar as medidas identificadas por Volitte e outros doa a quem doer. Uma coisa é certo , nesta situação não conseguimos colocar o sector a funcionar como o privado, com a devida ressalva da satisfação dos problemas da população carênciada, não devemos esquecer nunca que se trabalha para o bem público, mas não é por isso que não se pode ser eficaz e eficiente.

[7] Se algo aprendi é que se trata de um fenómeno multidimensional… mas tenho poucas duvidas de que a vontade/coragem política é absolutamente decisiva para o avanço… mas também inclusão efectiva de todos os actores e bem assim dos clientes! Por via da regra, são os que querem que tudo fique na mesma que são chamados a estudar/propor a mudança… ora, quando assim é, não pode esperar-se muito…

[PPB] Como dar e motivar essa coragem

[6] Debate público, obrigar os políticos a comprometerem-se com a mudança, pessoas com responsabilidades na sociedade deviam enfrentar os políticos de modo a levarem-nos a comprometerem-se nos seus programas a tomarem as medidas necessárias a mudança. É obvio que para isso é preciso uma sociedade esclarecida, porque estas coisas fazem-se no voto. Eu sei que é muito difícil, mas podemos começar.

[7] A reflexão aproxima-se, perigosamente, da “pescadinha com o rabo na boca”! Assim mesmo continuemos. Escolher promotores da mudança descomprometidos e dificilmente capturáveis pelo poder instituído… romper com a história sempre que um paradigma mais vantajoso a isso obrigue, declaração inicial de interesses efectiva, investigação de agendas ocultas … etc!

Valotti: importância de avaliação de desempenho, e de ter benchmarks. Não ter apenas auto-avaliação. É necessário ter avaliadores independentes – acreditações, certificações, auditorias.

Marta Lopes assinado por baixo por Halligan e eu também concordo

Valotti: Exemplo sobre simplificação: teorema de Pitágoras 24 palavras, principio de Arquimedes 67, Dez mandamentos 179 palavras, Declaração de Independência dos Estados Unidos 300, regulamento de proibição de fumar 29 942 palavras.

[8] extraordinário!

[9[ Constituicao Portuguesa ?

[10] …e muito mais…

[11] Pelo menos até agora, a citizen/stakeholder participation surge apenas como uma mera alínea, e não um principio basilar na reforma dos serviços públicos…

Valotti: sobre a importância dos recursos humanos para o bom funcionamento da administração pública – Três pilares: atrair as pessoas certas; selecionar as pessoas certas; motivar as pessoas certas

[12] Não estão a falar da AP portuguesa – a anos-

[PPB] Valotti estava a falar do que deveria ser

[13] Ora aí estão três vectores fundamentais…muito pertinente!!

Valotti: outros aspectos essenciais – motivação, confiança dos cidadãos na administração pública e liderança adequada (incluindo capacidade de desempenho técnico, desenvolvimento das equipas, alinhar a organização com as oportunidades e necessidades externas)

Desafio lançado por Valotti: transformar burocratas em líderes, promover a capacidade de gestão, fomentar percursos profissionais que passem pelo sector público e pelo sector privado

Comenta Pedro Santos Guerreiro: trazendo para a situação portuguesa, aprendendo com as experiências comparadas, titulo como “os riscos da reforma da estado aconselham tempo, estudo, reflexão” ou “Reforma do Estado vai ser feita à sorte”

Pedro Santos Guerreiro: falta de debate das reformas que vão ser feitas significa que vai haver um elemento de sorte; usar o conhecimento de causalidade de reformas para efeitos

Pedro Santos Guerreiro: O relatório do FMI fez barulho porque havia um vazio de trabalho interno.

Pedro Santos Guerreiro: É necessário envolver as pessoas, para que as pessoas façam parte da reforma em vez de serem reformadas.

Pedro Santos Guerreiro: O que as apresentações não dizem: não falam no objectivo orçamental, o dinheiro é referido como uma medida e não como objectivo final, diferença entre outputs e outcomes

Correia de Campos em comentário: os cinco pilares de G. Valotti e onde estamos nós? Avaliamos desempenho (mas depois foi suspenso), transparência – estará a aumentar com o exemplo da comissão liderada por J Bilhim, motivação – como no discurso actual?, confiança – sem comentários, desenvolver liderança – como, decapitando a administração?

[14] Não estou muito crente na tal comissão mas…enfim a ver vamos, pelo menos começou mal.

[14] Decapitando/substituindo. SIM até se ter algo de excelência.

[PPB] mas é um primeiro passo

Sim , claro até aí de acordo.

[14] Mas repare podia ter sido alguém fora do “Habitue” se é que me entende.

[PPB] por exemplo, recrutado no exterior, sem ser sequer português – com base no CV e experiência de funções de selecção

[14] Podia ser Português nem é por aí, mas alguém fora do quadro político e sim com experiência.

[14] Vivemos à muitos anos numa promiscuidade política e entre sectores da sociedade que se revezam no poder tornando a sociedade melhor desde que isso envolva a melhoria dos seus interesses. isto não é um voto político em lado nenhum, apenas gostava de ver…

[15] Pois e …

Correia de Campos: Diferença entre gestão e liderança. É necessário criar o amor à camisola (ou employer branding em versão sofisticada)

[16] Deus! Tentei-o quase 30 anos…uma andorinha…

[17] Sem mecanismos compensatórios do bom desempenho, ausência de progressão na carreira há 10 anos, iniquidades constantes na forma de tratar os diversos actores… torna-se complicado manter esse “envolvimento”.

Correia de Campos: Na administração pública não se deve exigir fidelidade, deve-se ter lealdade (ligação à instituição e não ao “chefe”)

[18] Isso sai “caro” quando se promove a cultura de que os RH são pagos para executar e não para pensar!

[19] Algo que deve ser repensado no seu todo: uma outra “cultura Institucional”…

Pollitt: sobre a importância de pequenas mudanças que alteram a confiança da população no sector público, mas que não fazem os títulos dos jornais. ou em português, grão a grão enche a galinha o papo.

Valotti: retoma por outras palavras, bom grão fará bom pão

Sobretudo evitar que seja “em casa em que não há pão, todos ralham e ninguém tem razão”! Como tem, infelizmente, acontecido…

(estou a tentar usar o conhecimento tradicional como expresso nos provérbios)

Sessão da tarde com Geert Bouckaert, sobre medição de desempenho e orçamentação no sector público

Bouckaert: 3 tipos de confiança: da sociedade no sector público; do sector público na sociedade – se houver não são precisas tantas auditorias e inspecções e regras limitadoras, confiança não significa confiança cega; confiança dentro do próprio sector público (políticos e funcionários públicos, administração central e administração local, etc…)

Bouckaert: Medição de desempenho – usar indicadores mesmo que não sejam perfeitos, como forma de manter o desempenho sob atenção

[20] “doing more with less” é isso mesmo. E para se perceber se estamos a seguir o caminho temos que ter os indicadores de desempenho alinhados ..

[21] A propósito da medição da eficácia/eficiência dos serviços públicos: a reforma do estado deveria começar por uma mudança constitucional, de modo a clarificar que tudo o que foi produzido com os dinheiros públicos esteja aberto ‘a consulta dos cidadãos (como nos US)… abrindo assim as bases de dados administrativas aos investigadores interessados em medir a eficácia dos serviços públicos

[PPB] e que dados recolhidos com fundos públicos estivessem sempre disponíveis para análise, académica e dos cidadãos, preservando os necessários aspectos de privacidade e confidencialidade quando estiverem presentes

[22] Agreed!!

Bouckaert: É um desafio maior manter um sector público grande a funcionar eficientemente. Mas dimensão do sector é diferente de ser eficaz ou ser eficiente. Dimensão não determina eficiência ou de eficácia.

Bouckaert: Questões a responder para medir desempenho:

1) Vamos centrar em economia, em eficácia, em eficiência ou em confiança? Como são relacionados os diferentes conceitos?

2) Com quem se faz a comparação? Evitar a conversa de “somos únicos, e não temos comparação”; e comparar ao longo do tempo? O contexto mudou e não se pode fazer essa comparação. Há uma tentação permanente de fugir à comparação de desempenho. Temos que ter a coragem de fazer comparações, e de as fazer de modo que faça sentido (escolher com quem se faz a comparação)

[23] Concordo. Desde que se antecipem e corrijam as distorções provocadas pelo Gaming de indicadores (normalmente pelos visados na avaliação)

Bouckaert: três níveis – micro – organização individual; meso – como as unidades se articulam, campo das políticas de intervenção; macro – ao nível das áreas de intervenção do governo. É necessário medir os resultados (desempenho) nos três níveis. Todos contribuem para o resultado final.

E se a nível micro a analogia com as empresas é fácil, já a nível meso não é claro que essa analogia possa ser usada, de forma generalizada.

[24] curioso… até agora, nem uma única menção ao papel das IT na facilitaçãoo da medição da eficácia dos serviços públicos…

[PPB] fica para as perguntas, que instrumentos se devem utilizar para recolher informação e medir o desempenho

Bouckaert: Depois de medir, há que passar para a fase de melhorar o desempenho. Não há um problema e uma solução. Não se deve copiar outros países de forma acrítica. Imitação cega é o pior que se pode fazer. Saber o que se passa noutros países é essencial para saber que escolhas se querem tomar.

Bouckaert: Como avançar? Não existe o paraíso, cada país tem os seus problemas. Ter uma “organisational readiness checklist”, usando a capacidade interna.

traduzindo numa palavra: Organizem-se! Exactamente a nossa melhor característica. Que substituto temos para alcançar o mesmo resultado?

Vitor Bento: as opções podem não ser fazer mais com menos, e sim dada a restrição orçamental que temos, fazer o mesmo com menos, ou se calhar mesmo fazer menos com menos, mas quanto fazer é diferente de fazer com eficiência.

Comentário de Francisco Sarsfield Cabral:

Portugal é país altamente dependente do estado, do poder político. Temos uma relação curiosa. Pedimos ajuda do estado para tudo, mas quando podemos não pagamos impostos. Há uma falta de confiança seja nos políticos seja na administração pública. O problema não foi ter crescido o sector público. O problema é ser grande mas não ser eficiente.

Dificuldades sobre como medir desempenho do sector público. O que é ser eficiente, ser produtivo na saúde?

O sector mais complicado é o da justiça. Como se mede a qualidade da Justiça?

Uma das frases mais repetidas desta manhã é que a reforma do sector público demora tempo. Uma interpretação possível é que é perigoso ter pressa. Outra é que é perigoso não começar já. Precisar de tempo significa que quanto mais cedo se começar melhor e não que é preciso tempo para começar a pensar no que possa ser o início da reflexão estratégica que conduzirá a uma comissão que proponha uma reforma do sector público.

[25] Foram esse tipo de indefinições que fizeram com que haja reformas que nunca começaram. Sempre digo, num leve tom maldoso, que é preciso estar atento ao pregador das indefinições e às suas intenções…

Comentário de Rui Baleiras, membro do Conselho das Finanças Públicas: uma estratégia não é um fato de pronto-a-vestir numa loja de consultoria

Rui Nuno Baleiras: Escala da reforma – precisamos da reforma em todos os níveis (micro, meso, macro), como a podemos concretizar na prática? complexidade excessiva para fazer bem?

[26] “Adaptando: a complexidade é um conjunto de oportunidades, vestidas com roupa de trabalho”

Rui Baleiras: apresenta exemplo de alteração de um contrato de limpeza de lixo no sector público – ao fim da enumeração de 15 passos, perdi a conta, e ainda só íamos a meio das autorizações necessários.

Comentário de participante informado: entretanto o lixo está a ser removido de forma ilegal de qualquer modo, para não ficar à espera do processo de autorização.

Pergunta de Rui Baleiras: Como a metodologia pode ser aplicada para medir o desempenho dos trabalhadores no sector público?

Resposta de Bouckaert: Dependendo da cultura: é melhor avaliação individual ou pode ser melhor avaliação colectiva (Coreia do Sul, por exemplo). O desenho dos indicadores deve respeitar a cultura.

Bouckaert, retomando a dimensão do estado: A preocupação com desempenho não se deve limitar à dimensão. Não é apenas uma questão de dimensão. A eficiência e a ineficiência podem existir em qualquer dimensão do estado, em estado descentralizado ou centralizado, em estado regulador ou estado provedor de bens e serviços, etc…

[27] nem todas as empresas privadas são eficientes!

[28] Mas o Estado deve ser eficiente naquilo que lhe está atribuído, julgo…

conferência da gulbenkian: ouvido na audiência, um provérbio chinês por um accionista da EDP, um longo caminho começa-se com um pequeno passo

[29] Compatibilizar esse provérbio chinês, com aquele português “o caminho faz-se caminhando”, talvez seja a chave deste labirinto!!!…

Agora, John Halligan sobre a Austrália

[30] Resulta daqui talvez a única vantagem de Portugal neste contexto: os laggards estão melhor posicionados para evitar os erros dos front-runners

Halligan: Qual a comparabilidade da Austrália com Portugal?

É um caso de reforma abrangente. É um exemplo de “public management model”. É um modelo de reforma de longa duração, permanente. Mostram capacidade de aprender e renovar a própria reforma.

as diferenças entre as várias reformas na Austrália, slide de John Halligan – mais fácil colocar o slide do que descrever

Halligan e Austrália: Lições da primeira fase das reformas:

O que é uma reforma?

Três níveis de mudança: aperfeiçoamentos (fine tuning), técnicas, enquadramentos

Alavancas de mudança: legislação, nova liderança e abordagem de “big-bang”; papel da liderança política e das principais instituições.

Halligan: como fazer “Decapitaram a administração pública, abriram candidaturas para novas posições, todos puderam concorrer, incluindo os demitidos, mas foi necessário demonstrarem a sua valia e ideias para o bom funcionamento dos serviços.” (se percebi bem o que disse)

Halligan: reforma fez-se com tensão entre a componente política e a componente burocrática, e com debate público sobre as opções.

Halligan: Elementos chave:

Compromisso de longo prazo para focar em resultados (outcomes e outputs),

Criaram sistema de monitorização e responsabilização (oversight & accountability)

Comissão da produtividade – aconselhamento e análise económica independentes, que se tornaram bastante influentes

Halligan: para o futuro, documento: http://www.dpmc.gov.au/publications/aga_reform/aga_reform_blueprint/index.cfm

Halligan: e o documento de reflexão concorrente é Commonwealth financial accountability review: sharpening the focus, http://www.cfar.finance.gov.au/

Halligan: Lições:

– modelo de gestão pública em vez de legislação – modelo para analisar mas não necessariamente para copiar

– instituições fortes estavam presentes

– monitorização: comités do senado, auditor-geral

– Circulação de ideias, comparação de desempenho e ajustando o que viam nos outros países do mundo anglófono.

– Capacidade para renovar e adaptar ao longo do tempo

António Costa para o comentário

António Costa: Nos últimos 30 anos: Austrália passou por três reformas. Portugal passou por três intervenções do FMI.

António Costa: Que devemos retirar do exemplo australiano?

• presença de instituições fortes – Banco de Portugal, Conselho das Finanças Públicas, instituição nova que está a tentar ganhar o seu espaço de intervenção, Autoridade Tributária que é vista como extensão da secretaria de estado, sem o reconhecimento próprio para intervenção.

• Compromisso com os resultados – não se consegue assumir compromissos entre cidadãos e administração pública, o que torna difícil qualquer reforma estrutural

• Supervisão e escrutínio – apesar dos esforços, continua-se longe do que seria desejável; tem que haver disponibilidade para escrutínio permanente e natural.

Comentário de Diogo de Lucena: narrativa de três reformas, com quadro de análise forte subjacente.

Diogo de Lucena: Nunca tivemos uma lógica coerente global, fizemos só reformas parciais, sem um quadro mental que as organizasse.

Diogo de Lucena, quadro conceptual: Problema – onde devo colocar as decisões? Como é que descentralizo?

Que tipo de organizações devem existir?

Critérios:

Informação – entregar a quem tem boa informação para decidir.

Incentivos – o que se cria quando se faz descentralização. (como afecta os indivíduos e a organização)

E há contradição entre os incentivos e o que é adequado realizar. Há uma questão de desenho do sistema que não pode ser ignorada.

Diogo de Lucena: Não acredita em reformas em big-bang, mesmo que acredite em alguns bangs. Prefere sistema com mecanismos de flexibilidade dentro da descentralização que seja adoptada. Permitir realizar experiências locais.

[31] Kudos para Diogo Lucena… finalmente comentários que ultrapassam o bitaite…

Diogo de Lucena: Gostava de ouvir falar de falhas de governo para além de falhas de mercado, quando se está a desenhar o que se pretende do Estado.

Halligan: retoma a importância da força das instituições como força de arranque e manter o ritmo da reforma. O problema da implementação não pode ser ignorada ou assumida como resolvida.

Halligan: Como motivar funcionários públicos? Reconstruir os postos mais seniores da administração pública. Redefinir as posições dos que são supostos líderes é um aspecto importante, e presente nas reformas que melhor funcionaram.

Halligan: Reformas podem ser parciais, mas têm que ter um sentido global coerente. Têm que fazer parte de uma estratégia geral que faça ir tudo no mesmo sentido.


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no dinheirovivo.pt, um salto a Espanha…

para ver que políticas de desenvolvimento económico lá andam a pensar; apanhando um documento do PSOE encontram-se essencialmente as mesmas ideias que vão surgindo em Portugal, qualquer que seja o partido.

A concorrência entre países na definição de políticas de fomento da actividade económica e a “escolha” de sectores não muito diferente entre países. Significa que o sucesso ou insucesso irá depender mais da rapidez de actuação de governos e empresas de cada país do que da capacidade de descobrir o sector que seja o motor da economia e em que mais ninguém tenha pensado antes. É este o meu argumento, no dinheirovivo.pt de hoje.


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Top 100 global

Há mais 5 anos, em 2007, o Governo Sócrates pelo então secretário de estado Manuel Heitor, promoveu a ideia de fazer chegar um MBA português ao top 100 mundial. Dificilmente uma escola só por si o conseguiria fazer. Apostou-se numa colaboração Univ Nova – Univ Católica, em parceria com o MIT, para lançar o The LisbonMBA. Conseguiram-se parceiros nacionais que apostaram na ideia. As duas escolas tiveram que se esforçar por criar um MBA diferente dos outros, para poder ser atractivo. Conseguir ser inovador num mundo muito competitivo.

O resultado está hoje à vista, no ranking do financial times, aqui, lugar 61 do mundo.

É o fruto do trabalho de muitas pessoas ao longo destes anos, mas sobretudo dos directores das duas escolas que avançaram e montaram o programa, José Ferreira Machado (U Nova de Lisboa) e Fátima Barros (U Católica Portuguesa), e da directora executiva durante a maior parte deste tempo de construção, Belén de Vicente, e sua equipa. Que Fátima Barros e Belén de Vicente tenham outras actividades no dia de hoje em nada diminui a contribuição decisiva que deram para chegar aqui. Também é uma vitória dos parceiros nacionais do The LisbonMBA, que mantiveram a disponibilidade para sustentar o projecto até este momento, do empenho dos professores das duas escolas que deram o seu melhor esforço para o sucesso do programa, e do arriscar dos alunos num programa novo e que hoje se torna reconhecido a nível global.

No momento em que a asfixia fiscal e burocrática cai sobre as universidades portuguesas, será preciso resiliência para manter o projecto. No momento em que ocorre a saída para o estrangeiro de muitos investigadores nacionais pelo deteriorar das condições de trabalho em Portugal face às ofertas que surgem do exterior, será importante que esta vitória seja vista como uma possibilidade de exportação de serviços de elevada qualidade e elevado valor acrescentado, com inovação e voltado para a internacionalização.

Declaração de conflito de interesses: a visão apresentada tenta ser isenta, mas é importante que se lembrem que sou professor da Universidade Nova de Lisboa, uma das instituições participantes. Não participei na gestão executiva do LisbonMBA nem dei aulas ao programa.


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memorando, 6ª revisão (2) – medicamentos, parte B

Recebido via email de Vânia Dias:
“Li o blogue esta manhã como habitual mas queria fazer-lhe uma pergunta. Parece-me que o objectivo da quota de genéricos não é sobre o mercado total de medicamentos no ambulatório e sim sobre o mercado total SNS, o que implica que a quota seja mais alta conforme relatórios do INFARMED.”

Essa foi uma interpretação que também me pareceu possível. Contudo olhando para os números e a menos de algum erro que tenha feito, como a condição para 2013 estará provavelmente preenchida no último mês de 2012 (embora não em média de todo o ano), a exigência seria apenas para o ano de 2014, a passagem para 60% do mercado do SNS.

Como tinha feito o gráfico para essa circunstância, aqui fica a evolução recente, em valores mensais calculados com dados do Infarmed, tomando a quota de mercado dos genéricos no total do mercado do SNS. Não tenho resposta sobre qual o denominador correcto a utilizar neste caso das quotas de genéricos.

objectivo2


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Memorando, 6ª revisão (2) – medicamentos

Desde a primeira versão do memorando de entendimento que existem objectivos para a despesa pública com medicamentos, 1,25% do PIB em 2012 e 1% do PIB em 2013. Do acordo com a APIFARMA retira-se que o PIB de referência são 170 mil milhões de euros. O objectivo para este ano será cumprido no ambulatório sem devolução de verba, e no mercado hospitalar será cumprido com devolução de dinheiro ao estado. Para 2013, a redução será de 340 milhões de euros face ao objectivo (só alcançado em 2012 com devolução), e de perto de 500 milhões de euros (estimativa) face aos valores pré-devolução. A primeira figura apresenta a evolução da despesa pública em medicamentos dos 12 meses terminados em cada mês face ao PIB de referência do acordo com a APIFARMA. Os dados são retirados dos boletins do Infarmed, faltando aqui ainda a despesa pública em medicamentos dos subsistemas e dos hospitais em PPP (nos boletins do Infarmed só estão os hospitais de gestão pública).

O memorando na sua sexta revisão adicionou um texto já previsto na quinta revisão: “3.48. The above measures should aim at gradually and substantially increasing the share of generic medicines to at least 30 per cent of all outpatient prescription (in volume) in 2012. In 2013 the target for NHS reimbursed medicines will be 45% of all outpatient prescription (in volume) and will increase to 60% in 2014.” Ou seja, estabelece objectivos de quota de mercado dos genéricos em volume (embalagens, suponho), calculada sobre todo o mercado, para os três anos 2012-2014. Usando os dados do Infarmed uma vez, a segunda figura mostra que ainda se está longe desses objectivos, sobretudo se a quota de mercado for anual e não a do último mês disponível. Ainda não se chegou a 30% de genéricos no total do mercado de ambulatório, pelo que os 60% em 2014 surgem muito distantes.

Este esforço de promoção dos genéricos irá também contribuir para a redução da despesa pública total com medicamentos, embora não consiga dar uma estimativa (será necessário ir mercado a mercado perceber quais são as possibilidades reais de substituição por genéricos).

Curioso será perceber como estes valores do memorando de entendimento se articulam com os valores no orçamento do estado e com os números no acordo entre o governo e a apifarma.

objectivo genericos


2 comentários

pseudónimos, política e economia

a curiosa situação de um consultor do FMI que escreve sobre Portugal e que é demitido do seu cargo numa fundação do PSOE, ver aqui, por não revelar o nome de quem redigiu artigos verdadeiramente artigos publicados sob pseudónimo. Os artigos existem. A dúvida é saber se seria um estratagema para receber por parte de quem adjudicava os artigos.

Numa espécie de volte-face literário, surge a ex-mulher do consultor a dizer que é ela a autora dos artigos, que faz outras coisas com o mesmo pseudónimo e que o ex-marido não saberia de nada por tudo ser feito através da representante editorial dela (ver aqui a noticia e aqui). Mas o diário El Mundo mantém dúvidas (aqui) dizendo que alguns dos artigos do pseudónimo são idênticos a escritos do consultor do FMI.

A realidade ultrapassa a ficção. Cuidado com os pseudónimos. E como a hipersensibilidade social na actual crise pode disparar em qualquer sentido, a uma velocidade esmagadora de qualquer análise racional.