Momentos económicos… e não só

Conferência “Para uma reforma abrangente da organização e gestão do setor público”

2 comentários

O meu resumo do primeiro dia, recuperando os textos colocados via facebook, sem qualquer outra edição além de anonimizar comentários:

Artur Santos Silva: “A análise dos bons casos de finanças públicas irão ajudar a compreender que o saneamento das contas públicas tem que ser feita com políticas com profundidade, consenso e contribuição das comunidades académicas do país.”

Artur Santos Silva refere a origem da conferência, a preocupação com a reorganização do sector público.

Artur Santos Silva refere a origem da conferência, a preocupação com a reorganização do sector publico.

[1]Tchiiiiiiiiiiii….. So what???

[PPB] não é a redefinição das fronteiras do estado, mas como o estado funciona dadas quaisquer fronteiras que sejam definidas

[1] Bem, o facto de nós desejarmos o melhor para o país, como membros pensantes (diria com humildade…) em diferentes sectores, não faz com que os governantes, que alguns de nós escolheram, o façam de igual modo. Podemos preocuparmos, mas de facto (e de jure), nada se passará!!! Não acredito nos decisores deste país

[PPB]  Os decisores deste país somos nós, em diferentes planos

[1] Verdade absoluta que, nos termos da CRP se traduz no processo eleitoral. Todavia, delegamos na AR (Deputados) ou Governo. Os senhores deputados e deputadas (um ou outro caso perdem-se com OS COPOS!!! PASME-SE!!!) e focam-se pouco nas questões urgentes do país e dos pobres portugueses… Shame…

[PPB] e nesses casos devemos intervir, não só no momento de voto mas como sociedade civil; como “alguém” disse “a mim ninguém me cala” (ou algo similar

[1] A Mim NINGUÉM ME CALA!!! Doa a quem doer!!! Falarei e escreverei até que a mão (LOL) e a voz me doa!!!

Teodora Cardoso: Enunciar princípios conceptuais para a reforma do sector público. Descrever e analisar experiências iniciadas em alturas de grande stress financeiro.

Portugal não vai replicar, tal como não pode importar reformas decididas no exterior. Fornecer ferramentas e conhecer experiências que ajudem a definir o caminho.

Carlos Costa: Os problemas atravessaram anos e governos diferentes, com políticas diversas. São problemas mais profundos. Não se alteraram com a participação no euro.

Questionar todo o modelo de organização do sector público em Portugal. Não tem mecanismos endógenos que permitam o reequilíbrio financeiro. Tratar do problema permanente e não dos fenómenos transitórios.

mais uma questão lançada por Carlos Costa: Qual o modelo de organização e gestão de recursos humanos na área pública – corpo motivado, independente, respeitado e despesas com pessoal compatível com o crescimento da riqueza na economia?

questão para discussão:

“Desejável separar em entidades diferentes funções operacionais e de aconselhamento?”

ainda Carlos Costa: Retorno para agentes políticos no curto prazo e custos são sentidos apenas no futuro. Há uma distorção na avaliação custo – benefício das políticas no sector público. Geram-se incentivos perversos e desadequação entre o que é produzido pelo sector público. Estes incentivos perversos podem ser contrariados por enquadramentos adequados, que promovam a utilização eficiente de recursos no sector público. Não há soluções únicas. É necessário procurar o modelo adequado para Portugal.

factores críticos, a serem enunciados agora por Carlos Costa: Factores críticos:

Mudanças de paradigma existem tempo, método e recursos.

Temos que saber onde queremos chegar e como lá chegar.

Plano de acção e recolher recursos que o permitam executar, com o envolvimento e entusiasmo dos agentes do próprio processo de transformação.

Necessário liderança e perseverança. Os riscos de fadiga e resistência passiva não podem ser menosprezados. Há que promover e alimentar uma apropriação continua dos objectivos e instrumentos dos agentes relevantes. Comunicação intensa e eficaz. Consenso sobre a estratégica.

[2] Concordância absoluta…

Christopher Pollitt: Dinheiro é importante, mas não é tudo o que conta.

Irá falar-se sobre orçamentação, auditoria, despesa. Mas isso não é tudo. Reforma também significa preservar e melhorar os serviços públicos. Serviços públicos são parte dos fundamentos de uma sociedade democrática.

Pollitt: Efeitos de criar agências especializadas no sector público – muito sobre organização interna, mas não há um modelo único que domine todos os outros. Não se consegue estabelecer que características garantam um bom resultado com a criação de agências / institutos públicos

Pollitt: A maior parte da variação de resultados das reformas do sector público está associada com o contexto. Os elementos mais relevantes são a cultura política e administrativa. Estrutura do sistema político. Capacidade técnica dos funcionários públicos. Força dos outros stakeholders (sindicatos de funcionários públicos, por exemplo, são uma diferença importante entre França e Reino Unido).

Sobre como se fazem as reformas, Pollitt: Muito do que é feito baseia-se na intuição e fé, mais do que em evidência convincente do que resultou noutro lado.

erros comuns das reformas do sector público dos últimos 25 anos:

prescrição antes do diagnóstico

2) não se construir uma coligação suficiente para apoiar a reforma

3) capacidade insuficiente de implementação

4) pressa e falta de persistência na aplicação ao longo do tempo

5) apoio excessivo em especialistas externos em vez de especialistas locais com experiência do contexto de cada país

6) ignorar os factores culturais locais

[3] Também houve muito diagnostico para pouca prescrição … Não concorda ?

[PPB]  houve muito cuidado em não querer apresentar publicamente prescrições, em conversa final percebe-se que têm opções e que não são consensuais entre os diversos autores.

Pollitt: Peritos externos: ideias interessantes, mas dificilmente o suficiente para que quem localmente tem que aplicar as reformas o possa fazer de forma sustentada.

[4] A apresentação pareceu-me óptima – cheia de bom senso e de experiência passada…

[PPB] Há um condensar de experiências e realidades em 45 minutos.

Tudo parece muito simples depois de apresentado

Pollitt: Lista do que faz sentido:

1) reformas devem ser baseadas num diagnóstico apropriado, com especialistas externos e internos, é preciso combinação dos dois para ter uma visão

2) a gestão da reforma é sempre parcialmente política, e exige o apoio de uma coligação de apoio, rede de pessoas convencidas de que vale a pena e que está disposta a trabalhar para o sucesso

3) assegurar que a administração estão preparada e tem as competências necessárias

4) Dar o tempo necessário para que as reformas produzam os seus efeitos

5) Maximizar o uso de conhecimento específico interno e externo

6) Identificar os aspectos de cultura local que promovem e que oferecem resistência às reformas

7) Evitar enfraquecer os pontos fortes que o sector público possa ter

primeiro comentário de A. Correia de Campos:

Estudo incipiente sobre funcionamento do sector público, academia interessa-se pouco, faz pouca investigação sobre a administração pública, consultoria vai e vem

Predomina o normativismo, intervenções feitas em fatias (só financiamento, só liderança)

Correia de Campos: Há um grande desconhecimento da administração por parte dos cidadãos, da academia, do próprio Parlamento.

[5] A Pollit faltou discutir uma coisa: a relação entre policy e service delivery. Se as reformas no service delivery (que e’ o que ele discute, fundamentalmente) precedem ou sucedem a reformas na política; ou se o sucesso nas reformas na service delivery dependem da natureza das politicas

[PPB] Bom ponto, boa pergunta para colocar na discussão

Recomeçou a conferência, G. Valotti com a palavra

Valotti: É importante criar uma pressão para obtenção de resultados no sector público, tal como existe sobre as empresas privadas no mercado. Sem pressão não há mudança.

Como produzir essa pressão: 1) medir desempenho; 2) aumentar a transparência; 3) assegurar a motivação dos funcionários públicos; 4) aumentar a confiança no governo; 5) melhorar a liderança

[6] e acrescento: Vontade política e de liderança para mudar, porque o que Valotti enfatiza está à muito tempo identificado, só ainda não houve quem quisesse “mudar as mentalidades” do sector público

[PPB] A mudança de mentalidade demora tempo, e as resistências instalam-se facilmente e com argumentos convincentes

[6] Eu sei, e é com esses argumentos que se vai desistindo sempre de tomar as medidas necessárias à mudança, que será progressiva é certo, mas se não se começar a fazer alguma coisa, sempre por causa desses argumentos, nunca vamos passar de conferencias e conversas que na prática não mudam nada e o bizarro de tudo isto é que o sector público devia funcionar melhor que todos os outros , porque é o dinheiro de todos nós que esta em jogo mas as pessoas não têm essa consciência e não tomam as atitudes convenientes.

[PPB] certamente, e por isso há que começar a fazer com quem precisa de fazer essa mudança se convença da possibilidade e vantagens dessa mudança – tem que ser por dar a informação e conhecimento para que queiram a mudança (e em casos mais extremos, mudar quem está à frente das organizações)

[6] Assim já estamos em sintonia lol

[7] No sector publico existe a casta dos intocáveis, que há muito estão identificados, em que ninguém ousa tocar… o que posso dizer-lhe caro professor, é que alguns estão identificados há mais de trinta anos – é, de facto, muito tempo….

[PPB] é muito tempo, que ideias para conseguir mudar? ou é apenas uma questão de coragem política e pública

[6] No meu ponto de vista passa essencialmente por uma questão de coragem política, sendo primeiramente de debater publicamente sobre as deficiências do sector, de modo a congregar o apoio público, porque medidas de fundo vão mexer com muitos interesses instalados desde a classe medica a outros sectores. E depois implantar as medidas identificadas por Volitte e outros doa a quem doer. Uma coisa é certo , nesta situação não conseguimos colocar o sector a funcionar como o privado, com a devida ressalva da satisfação dos problemas da população carênciada, não devemos esquecer nunca que se trabalha para o bem público, mas não é por isso que não se pode ser eficaz e eficiente.

[7] Se algo aprendi é que se trata de um fenómeno multidimensional… mas tenho poucas duvidas de que a vontade/coragem política é absolutamente decisiva para o avanço… mas também inclusão efectiva de todos os actores e bem assim dos clientes! Por via da regra, são os que querem que tudo fique na mesma que são chamados a estudar/propor a mudança… ora, quando assim é, não pode esperar-se muito…

[PPB] Como dar e motivar essa coragem

[6] Debate público, obrigar os políticos a comprometerem-se com a mudança, pessoas com responsabilidades na sociedade deviam enfrentar os políticos de modo a levarem-nos a comprometerem-se nos seus programas a tomarem as medidas necessárias a mudança. É obvio que para isso é preciso uma sociedade esclarecida, porque estas coisas fazem-se no voto. Eu sei que é muito difícil, mas podemos começar.

[7] A reflexão aproxima-se, perigosamente, da “pescadinha com o rabo na boca”! Assim mesmo continuemos. Escolher promotores da mudança descomprometidos e dificilmente capturáveis pelo poder instituído… romper com a história sempre que um paradigma mais vantajoso a isso obrigue, declaração inicial de interesses efectiva, investigação de agendas ocultas … etc!

Valotti: importância de avaliação de desempenho, e de ter benchmarks. Não ter apenas auto-avaliação. É necessário ter avaliadores independentes – acreditações, certificações, auditorias.

Marta Lopes assinado por baixo por Halligan e eu também concordo

Valotti: Exemplo sobre simplificação: teorema de Pitágoras 24 palavras, principio de Arquimedes 67, Dez mandamentos 179 palavras, Declaração de Independência dos Estados Unidos 300, regulamento de proibição de fumar 29 942 palavras.

[8] extraordinário!

[9[ Constituicao Portuguesa ?

[10] …e muito mais…

[11] Pelo menos até agora, a citizen/stakeholder participation surge apenas como uma mera alínea, e não um principio basilar na reforma dos serviços públicos…

Valotti: sobre a importância dos recursos humanos para o bom funcionamento da administração pública – Três pilares: atrair as pessoas certas; selecionar as pessoas certas; motivar as pessoas certas

[12] Não estão a falar da AP portuguesa – a anos-

[PPB] Valotti estava a falar do que deveria ser

[13] Ora aí estão três vectores fundamentais…muito pertinente!!

Valotti: outros aspectos essenciais – motivação, confiança dos cidadãos na administração pública e liderança adequada (incluindo capacidade de desempenho técnico, desenvolvimento das equipas, alinhar a organização com as oportunidades e necessidades externas)

Desafio lançado por Valotti: transformar burocratas em líderes, promover a capacidade de gestão, fomentar percursos profissionais que passem pelo sector público e pelo sector privado

Comenta Pedro Santos Guerreiro: trazendo para a situação portuguesa, aprendendo com as experiências comparadas, titulo como “os riscos da reforma da estado aconselham tempo, estudo, reflexão” ou “Reforma do Estado vai ser feita à sorte”

Pedro Santos Guerreiro: falta de debate das reformas que vão ser feitas significa que vai haver um elemento de sorte; usar o conhecimento de causalidade de reformas para efeitos

Pedro Santos Guerreiro: O relatório do FMI fez barulho porque havia um vazio de trabalho interno.

Pedro Santos Guerreiro: É necessário envolver as pessoas, para que as pessoas façam parte da reforma em vez de serem reformadas.

Pedro Santos Guerreiro: O que as apresentações não dizem: não falam no objectivo orçamental, o dinheiro é referido como uma medida e não como objectivo final, diferença entre outputs e outcomes

Correia de Campos em comentário: os cinco pilares de G. Valotti e onde estamos nós? Avaliamos desempenho (mas depois foi suspenso), transparência – estará a aumentar com o exemplo da comissão liderada por J Bilhim, motivação – como no discurso actual?, confiança – sem comentários, desenvolver liderança – como, decapitando a administração?

[14] Não estou muito crente na tal comissão mas…enfim a ver vamos, pelo menos começou mal.

[14] Decapitando/substituindo. SIM até se ter algo de excelência.

[PPB] mas é um primeiro passo

Sim , claro até aí de acordo.

[14] Mas repare podia ter sido alguém fora do “Habitue” se é que me entende.

[PPB] por exemplo, recrutado no exterior, sem ser sequer português – com base no CV e experiência de funções de selecção

[14] Podia ser Português nem é por aí, mas alguém fora do quadro político e sim com experiência.

[14] Vivemos à muitos anos numa promiscuidade política e entre sectores da sociedade que se revezam no poder tornando a sociedade melhor desde que isso envolva a melhoria dos seus interesses. isto não é um voto político em lado nenhum, apenas gostava de ver…

[15] Pois e …

Correia de Campos: Diferença entre gestão e liderança. É necessário criar o amor à camisola (ou employer branding em versão sofisticada)

[16] Deus! Tentei-o quase 30 anos…uma andorinha…

[17] Sem mecanismos compensatórios do bom desempenho, ausência de progressão na carreira há 10 anos, iniquidades constantes na forma de tratar os diversos actores… torna-se complicado manter esse “envolvimento”.

Correia de Campos: Na administração pública não se deve exigir fidelidade, deve-se ter lealdade (ligação à instituição e não ao “chefe”)

[18] Isso sai “caro” quando se promove a cultura de que os RH são pagos para executar e não para pensar!

[19] Algo que deve ser repensado no seu todo: uma outra “cultura Institucional”…

Pollitt: sobre a importância de pequenas mudanças que alteram a confiança da população no sector público, mas que não fazem os títulos dos jornais. ou em português, grão a grão enche a galinha o papo.

Valotti: retoma por outras palavras, bom grão fará bom pão

Sobretudo evitar que seja “em casa em que não há pão, todos ralham e ninguém tem razão”! Como tem, infelizmente, acontecido…

(estou a tentar usar o conhecimento tradicional como expresso nos provérbios)

Sessão da tarde com Geert Bouckaert, sobre medição de desempenho e orçamentação no sector público

Bouckaert: 3 tipos de confiança: da sociedade no sector público; do sector público na sociedade – se houver não são precisas tantas auditorias e inspecções e regras limitadoras, confiança não significa confiança cega; confiança dentro do próprio sector público (políticos e funcionários públicos, administração central e administração local, etc…)

Bouckaert: Medição de desempenho – usar indicadores mesmo que não sejam perfeitos, como forma de manter o desempenho sob atenção

[20] “doing more with less” é isso mesmo. E para se perceber se estamos a seguir o caminho temos que ter os indicadores de desempenho alinhados ..

[21] A propósito da medição da eficácia/eficiência dos serviços públicos: a reforma do estado deveria começar por uma mudança constitucional, de modo a clarificar que tudo o que foi produzido com os dinheiros públicos esteja aberto ‘a consulta dos cidadãos (como nos US)… abrindo assim as bases de dados administrativas aos investigadores interessados em medir a eficácia dos serviços públicos

[PPB] e que dados recolhidos com fundos públicos estivessem sempre disponíveis para análise, académica e dos cidadãos, preservando os necessários aspectos de privacidade e confidencialidade quando estiverem presentes

[22] Agreed!!

Bouckaert: É um desafio maior manter um sector público grande a funcionar eficientemente. Mas dimensão do sector é diferente de ser eficaz ou ser eficiente. Dimensão não determina eficiência ou de eficácia.

Bouckaert: Questões a responder para medir desempenho:

1) Vamos centrar em economia, em eficácia, em eficiência ou em confiança? Como são relacionados os diferentes conceitos?

2) Com quem se faz a comparação? Evitar a conversa de “somos únicos, e não temos comparação”; e comparar ao longo do tempo? O contexto mudou e não se pode fazer essa comparação. Há uma tentação permanente de fugir à comparação de desempenho. Temos que ter a coragem de fazer comparações, e de as fazer de modo que faça sentido (escolher com quem se faz a comparação)

[23] Concordo. Desde que se antecipem e corrijam as distorções provocadas pelo Gaming de indicadores (normalmente pelos visados na avaliação)

Bouckaert: três níveis – micro – organização individual; meso – como as unidades se articulam, campo das políticas de intervenção; macro – ao nível das áreas de intervenção do governo. É necessário medir os resultados (desempenho) nos três níveis. Todos contribuem para o resultado final.

E se a nível micro a analogia com as empresas é fácil, já a nível meso não é claro que essa analogia possa ser usada, de forma generalizada.

[24] curioso… até agora, nem uma única menção ao papel das IT na facilitaçãoo da medição da eficácia dos serviços públicos…

[PPB] fica para as perguntas, que instrumentos se devem utilizar para recolher informação e medir o desempenho

Bouckaert: Depois de medir, há que passar para a fase de melhorar o desempenho. Não há um problema e uma solução. Não se deve copiar outros países de forma acrítica. Imitação cega é o pior que se pode fazer. Saber o que se passa noutros países é essencial para saber que escolhas se querem tomar.

Bouckaert: Como avançar? Não existe o paraíso, cada país tem os seus problemas. Ter uma “organisational readiness checklist”, usando a capacidade interna.

traduzindo numa palavra: Organizem-se! Exactamente a nossa melhor característica. Que substituto temos para alcançar o mesmo resultado?

Vitor Bento: as opções podem não ser fazer mais com menos, e sim dada a restrição orçamental que temos, fazer o mesmo com menos, ou se calhar mesmo fazer menos com menos, mas quanto fazer é diferente de fazer com eficiência.

Comentário de Francisco Sarsfield Cabral:

Portugal é país altamente dependente do estado, do poder político. Temos uma relação curiosa. Pedimos ajuda do estado para tudo, mas quando podemos não pagamos impostos. Há uma falta de confiança seja nos políticos seja na administração pública. O problema não foi ter crescido o sector público. O problema é ser grande mas não ser eficiente.

Dificuldades sobre como medir desempenho do sector público. O que é ser eficiente, ser produtivo na saúde?

O sector mais complicado é o da justiça. Como se mede a qualidade da Justiça?

Uma das frases mais repetidas desta manhã é que a reforma do sector público demora tempo. Uma interpretação possível é que é perigoso ter pressa. Outra é que é perigoso não começar já. Precisar de tempo significa que quanto mais cedo se começar melhor e não que é preciso tempo para começar a pensar no que possa ser o início da reflexão estratégica que conduzirá a uma comissão que proponha uma reforma do sector público.

[25] Foram esse tipo de indefinições que fizeram com que haja reformas que nunca começaram. Sempre digo, num leve tom maldoso, que é preciso estar atento ao pregador das indefinições e às suas intenções…

Comentário de Rui Baleiras, membro do Conselho das Finanças Públicas: uma estratégia não é um fato de pronto-a-vestir numa loja de consultoria

Rui Nuno Baleiras: Escala da reforma – precisamos da reforma em todos os níveis (micro, meso, macro), como a podemos concretizar na prática? complexidade excessiva para fazer bem?

[26] “Adaptando: a complexidade é um conjunto de oportunidades, vestidas com roupa de trabalho”

Rui Baleiras: apresenta exemplo de alteração de um contrato de limpeza de lixo no sector público – ao fim da enumeração de 15 passos, perdi a conta, e ainda só íamos a meio das autorizações necessários.

Comentário de participante informado: entretanto o lixo está a ser removido de forma ilegal de qualquer modo, para não ficar à espera do processo de autorização.

Pergunta de Rui Baleiras: Como a metodologia pode ser aplicada para medir o desempenho dos trabalhadores no sector público?

Resposta de Bouckaert: Dependendo da cultura: é melhor avaliação individual ou pode ser melhor avaliação colectiva (Coreia do Sul, por exemplo). O desenho dos indicadores deve respeitar a cultura.

Bouckaert, retomando a dimensão do estado: A preocupação com desempenho não se deve limitar à dimensão. Não é apenas uma questão de dimensão. A eficiência e a ineficiência podem existir em qualquer dimensão do estado, em estado descentralizado ou centralizado, em estado regulador ou estado provedor de bens e serviços, etc…

[27] nem todas as empresas privadas são eficientes!

[28] Mas o Estado deve ser eficiente naquilo que lhe está atribuído, julgo…

conferência da gulbenkian: ouvido na audiência, um provérbio chinês por um accionista da EDP, um longo caminho começa-se com um pequeno passo

[29] Compatibilizar esse provérbio chinês, com aquele português “o caminho faz-se caminhando”, talvez seja a chave deste labirinto!!!…

Agora, John Halligan sobre a Austrália

[30] Resulta daqui talvez a única vantagem de Portugal neste contexto: os laggards estão melhor posicionados para evitar os erros dos front-runners

Halligan: Qual a comparabilidade da Austrália com Portugal?

É um caso de reforma abrangente. É um exemplo de “public management model”. É um modelo de reforma de longa duração, permanente. Mostram capacidade de aprender e renovar a própria reforma.

as diferenças entre as várias reformas na Austrália, slide de John Halligan – mais fácil colocar o slide do que descrever

Halligan e Austrália: Lições da primeira fase das reformas:

O que é uma reforma?

Três níveis de mudança: aperfeiçoamentos (fine tuning), técnicas, enquadramentos

Alavancas de mudança: legislação, nova liderança e abordagem de “big-bang”; papel da liderança política e das principais instituições.

Halligan: como fazer “Decapitaram a administração pública, abriram candidaturas para novas posições, todos puderam concorrer, incluindo os demitidos, mas foi necessário demonstrarem a sua valia e ideias para o bom funcionamento dos serviços.” (se percebi bem o que disse)

Halligan: reforma fez-se com tensão entre a componente política e a componente burocrática, e com debate público sobre as opções.

Halligan: Elementos chave:

Compromisso de longo prazo para focar em resultados (outcomes e outputs),

Criaram sistema de monitorização e responsabilização (oversight & accountability)

Comissão da produtividade – aconselhamento e análise económica independentes, que se tornaram bastante influentes

Halligan: para o futuro, documento: http://www.dpmc.gov.au/publications/aga_reform/aga_reform_blueprint/index.cfm

Halligan: e o documento de reflexão concorrente é Commonwealth financial accountability review: sharpening the focus, http://www.cfar.finance.gov.au/

Halligan: Lições:

– modelo de gestão pública em vez de legislação – modelo para analisar mas não necessariamente para copiar

– instituições fortes estavam presentes

– monitorização: comités do senado, auditor-geral

– Circulação de ideias, comparação de desempenho e ajustando o que viam nos outros países do mundo anglófono.

– Capacidade para renovar e adaptar ao longo do tempo

António Costa para o comentário

António Costa: Nos últimos 30 anos: Austrália passou por três reformas. Portugal passou por três intervenções do FMI.

António Costa: Que devemos retirar do exemplo australiano?

• presença de instituições fortes – Banco de Portugal, Conselho das Finanças Públicas, instituição nova que está a tentar ganhar o seu espaço de intervenção, Autoridade Tributária que é vista como extensão da secretaria de estado, sem o reconhecimento próprio para intervenção.

• Compromisso com os resultados – não se consegue assumir compromissos entre cidadãos e administração pública, o que torna difícil qualquer reforma estrutural

• Supervisão e escrutínio – apesar dos esforços, continua-se longe do que seria desejável; tem que haver disponibilidade para escrutínio permanente e natural.

Comentário de Diogo de Lucena: narrativa de três reformas, com quadro de análise forte subjacente.

Diogo de Lucena: Nunca tivemos uma lógica coerente global, fizemos só reformas parciais, sem um quadro mental que as organizasse.

Diogo de Lucena, quadro conceptual: Problema – onde devo colocar as decisões? Como é que descentralizo?

Que tipo de organizações devem existir?

Critérios:

Informação – entregar a quem tem boa informação para decidir.

Incentivos – o que se cria quando se faz descentralização. (como afecta os indivíduos e a organização)

E há contradição entre os incentivos e o que é adequado realizar. Há uma questão de desenho do sistema que não pode ser ignorada.

Diogo de Lucena: Não acredita em reformas em big-bang, mesmo que acredite em alguns bangs. Prefere sistema com mecanismos de flexibilidade dentro da descentralização que seja adoptada. Permitir realizar experiências locais.

[31] Kudos para Diogo Lucena… finalmente comentários que ultrapassam o bitaite…

Diogo de Lucena: Gostava de ouvir falar de falhas de governo para além de falhas de mercado, quando se está a desenhar o que se pretende do Estado.

Halligan: retoma a importância da força das instituições como força de arranque e manter o ritmo da reforma. O problema da implementação não pode ser ignorada ou assumida como resolvida.

Halligan: Como motivar funcionários públicos? Reconstruir os postos mais seniores da administração pública. Redefinir as posições dos que são supostos líderes é um aspecto importante, e presente nas reformas que melhor funcionaram.

Halligan: Reformas podem ser parciais, mas têm que ter um sentido global coerente. Têm que fazer parte de uma estratégia geral que faça ir tudo no mesmo sentido.

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Autor: Pedro Pita Barros

Professor de Economia da Universidade Nova de Lisboa

2 thoughts on “Conferência “Para uma reforma abrangente da organização e gestão do setor público”

  1. Obrigado, professor, pela sua resenha da conferência, que, percebe-se, aqui e ali, não teve tempo de rever.
    Se o essencial está captado, uma ou outra gralha não lhe reduz a colheita. E essa é a desilusão maior de um observador da rua.
    Porque, francamente, de um concílio de competências de elevado nível era esperável que a discussão se situasse bem acima da estaca das dúvidas recorrentes.

    Para não me alongar no comentário, retenho-me em duas citações:
    “Correia de Campos: Há um grande desconhecimento da administração por parte dos cidadãos, da academia, do próprio Parlamento.”
    Nunca entendi por que razão existe uma proliferação mais que excessiva de cursos superiores mas nenhum dedicado à formação em administração pública.

    “Evitar a conversa de “somos únicos, e não temos comparação”; e comparar ao longo do tempo? O contexto mudou e não se pode fazer essa comparação. Há uma tentação permanente de fugir à comparação de desempenho. Temos que ter a coragem de fazer comparações, e de as fazer de modo que faça sentido (escolher com quem se faz a comparação)”

    Subscrevo, totalmente. Se houver consenso sobre este ponto, a base para progredir está garantida. Se não, qualquer reestruturação afundar-se-á nas areias movediças da humana resistência à mudança.

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  2. Caro Rui Fonseca

    tem toda a razão sobre as gralhas, a opção foi publicar rapidamente, mas menos perfeito, tentarei ainda hoje dar conta do que se passou no segundo dia, no mesmo formato, copiar e colar dos comentários no facebook, tentarei verificar melhor as gralhas

    e até existe uma licenciatura em Administração Pública pelo ISCSP da Universidade Técnica de Lisboa: http://www.utl.pt/pagina.php?area=514&curso=1008041039

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