Momentos económicos… e não só

o acompanhamento do segundo dia na conferência

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do Banco de Portugal, Conselho das Finanças Públicas e Fundação Calouste Gulbenkian, “para uma reforma abrangente da organização e gestão do sector público”, baseada no relato e comentários via facebook. Nos próximos dias, farei destaque e comentário de alguns aspectos. Por agora, é apenas em bruto (com gralhas, mas comentadores tornados anónimos).

Aviso: o post é longo.

Primeira comunicação: Evert Lindquist sobre o que se passou no Canada.

Lindquist Sobre princípios de reforma: O que é uma reforma abrangente?

Iniciativas coordenadas, com diferentes aspectos, que tratam de um problema multifacetado. Implica necessariamente desafios de “governance”.

Necessita de uma estratégia global, com instrumentos diversos, envolve diversos níveis de funcionamento da administração pública, podem necessitar de várias fases.

Não se consegue fazer tudo de uma vez.

O que se sabe da literatura: abordagem incremental é preferível a situações de big-bang, mudar tudo de uma só vez.

Lindquist: O que se sabe da literatura: abordagem incremental é preferível a situações de big-bang, mudar tudo de uma só vez.

Mas é possível fazer reformas abrangentes, e são feitas. É necessário equilibrar pensamento estratégico com decisões que têm de ir sendo feitas conforme se progride.

[Comentário: Para Portugal, o problema que vejo é a incapacidade de ter decisões intermédias com a celeridade necessária para qualquer processo de mudança não ficar paralisado. Aqui entram aspectos culturais que terão de ser incluídos no desenho de qualquer processo de reforma para assegurar que não se fica paralisado quando for preciso rever decisões. ]

[1] Muito obrigada. Graças ao seu sentido de partilha, é quase como se aí estivesse

Pedro Pita Barros: [1] é essa a ideia, espero que seja útil.

[2] Faço minhas as palavras de Beatriz, Professor: ontem foi uma resenha e muito boa!!Grande abraço. vou sintonizando e Bom Dia aí na Gulbenkian!!

[3] Só não tenho a certeza de que as incapacidades estejam nas decisões intermédias. Lembraste de situações em que é adoptada uma medida legislativa e imediatamente após a sua entrada em vigor ela é contrariada por outra medida legislativa contrária?…

[3] E podes enviar-nos depois uma compilação?

[2] Concordo com o dito amigo Sérgio, não é necessário ir longe no que diz, mas as decisões intermédias também contam e muito…A inércia verificada em certos segmentos do aparelho de Estado é espantosa, no mínimo, desculpe esta achega se me permite…

Pedro Pita Barros: [3] – o best of fica disponível no blog https://momentoseconomicos.wordpress.com; sobre as decisões intermédias, essas contradições são um dos obstáculos a que os (potenciais) decisores estão sujeitos; a incapacidade pode ser motivada por muitos aspectos, incluindo a não delegação da capacidade de decisão e imposição de regras que se contradizem.

[2] espantoso. se me permite, partilho o Blog…

Pedro Pita Barros: certamente, obrigado [2], ficou um pouco longo, e sem edição além de cut and paste.

[3] Uii, inércias… por vezes até em relação à “delegação da capacidade de decisão” (mas aqui a insuficiência não é ao nível intermédio, está a montante, e esse aliviar de responsabilidades é injusto, Pedro, porque ao nível intermédio estás tão habilitado como ao nível superior). Temos, em geral, um problema com a elite nacional.

[2] Obrigado amigo Pedro. está óptimo!!

[4]Culturalmente jogamos sempre a meio campo….

[5] Existem muitas razões para as inércias e incapacidades na decisão das chefias intermédias. Uma dessas razões é que muitas delas não chegaram ao lugar por mérito. Outra é que os governos são de curto prazo mas os lugares de decisão intermédia não! Daqui decorre uma conjugação de variáveis que desaconselha grandes mudanças, sobretudo porque as mesmas a prazo, mais ou menos longo, causam prejuízos aos próprios. Ou seja, uma percentagem significativa gere a manutenção do cargo e não os resultados.

[6] Lindquist levanta uma questão fundamental em Portugal: optar por uma reforma paradigmática, ou por reformas incrementais (mas transformativas). Aliás, se há coisa que separa o PS e o PSD e’ a sua abordagem ‘a forma como se reforma o serviço público, como bem exemplifica a abordagem de ambos os partidos em relação à reforma do sistema de pensões: com o PSD apostando em reformas paradigmáticas (como a proposta de introdução de um pilar de pensões privadas) e o PS a optar por uma abordagem mais incremental (com a introdução do mecanismo de sustentabilidade).

[2] Gosto, amigo, não estou é assim tão certo dessa diferença, mas é disso que se trata efectivamente…

Lindquist: Programa 1984 – 1986 – tentativa que falhou. Propostas de cortes, que receberam oposição forte, e o Governo teve que recuar. Entrou-se numa era de orçamentação com défices crescentes (subestimativa das despesas e sobreestimativa das receitas)

Governos de províncias do Canadá iniciaram iniciativas para melhorar a situação.

Foi-se alterando a visão da população. O Governo reagiu mais lentamente que a opinião pública no sentido de mudança.

Primeiro-ministro estabeleceu uma task force para pensar no problema. Propuseram uma abordagem diferente, aproximando ao modelo australiano.

[Comentário: uma vez mais demorou algum tempo a sedimentar o processo para a mudança, mas foi feita]

Lindquist: Inicio da acção de reforma, 1993 – 1995

Em 1994 foi anunciado o programa, com discussão geral. Houve consultas múltiplas com diferentes segmentos da sociedade.

Estes eventos não desenharam o orçamento, mas permitiram recolher informação sobre o que a sociedade pretende do sector público. Foi um processo de ouvir a sociedade, e menos de convencer a sociedade, pelo que se percebeu das palavras de Evert Lindquist.

[6] Canada levou 10 anos a reduzir um défice de 8% para 0…

Lindquist: Em 1995 foram feitos os anúncios de reformas, com objectivos bem definidos para o período 1995-1998.

1997, cumprindo as datas propostas, surgiram os primeiros resultados.

Lindquist: factor relevante – Conjunção de uma boa estratégia, de um sentido de direcção, e de uma capacidade política de motivação para a mudança e sua gestão.

Por ter estado envolvido, ou por até nem se aperceber, uma característica que ressalta do relato da experiência canadiana é a qualidade dos actores políticos envolvidos, em termos de disponibilidade para ouvir e depois agir. É um dos factores de sucesso da reforma que fizeram.

Curiosamente, essa qualidade revelada durante os anos 90 parece não estar tão presente na resposta à crise global.

Lindquist: Liderança no processo de reforma do sector público – envolve liderança política e liderança administrativa. Que prioridades existem de cada lado (político e administração)? Que qualidade dos agentes em cada um dos lados? De onde vem a liderança para o processo de reforma? Tem que ser encorajada a todos os níveis.

Lindquist: Lições:

“no pain, no reform” + “do not let a good crisis go to waste” + “have your bottom drawer well stocked”

[nada de especial nestas frases batidas]

mais interessante, Lindquist: Para fazer a reforma

Tem que se chamar a tudo reforma? Usar com parcimónia a palavra.

Estar preparado para não ser amado

Ter um líder claro é apenas uma das maneiras de fazer acontecer. Ter o “grande plano de reforma” é apenas uma abordagem.

Mas depois é preciso assegurar que a reforma é permanente. Necessário mais do que a coligação mínima para aprovar normas e leis. Tem que se avançar rapidamente e com dimensão suficiente para ser reforma. Mas é preciso ter tempo para que produza efeitos.

Lindquist: Reforma: construir novas narrativas e novas culturas, dentro e fora do sector público. É necessário construir o ritmo e a motivação para a fazer.

É fácil ficar submerso na complexidade dos detalhes de uma reforma abrangente. É preciso ter uma visão de longo prazo, mas não se pode planear tudo desde o início. É necessário ter princípios e depois decidir de acordo com as prioridades e objectivos estabelecidos. Ter o grande plano quinquenal da reforma do estado não vai funcionar. É necessário perceber como se evolui, e como se ajusta em cada momento.

É necessário ter líder e líderes em vários níveis, com diferentes capacidades, para ir mantendo o ritmo de reforma.

[7] motivação é uma das palavras mais referidas, parece-me. e liderança tb aparece bastantes vezes. depois devias pôr todos os teus comentários numa cloud e ver quais as palavras que mais se destacavam.

Comentário de Valadares Tavares: Portugal tem camadas de reformas, não necessariamente consistentes

[1] Camadas de projectos de reformas, mal iniciadas…

Valadares Tavares: foto favorita – o regime da função pública

[1] Em livro? No séc XXI? Quando nada se sabe do dia de amanhã?

Nicolau Santos: ironiza sobre como estamos a fazer a reforma do estado – com explicações detalhadas aos cidadãos, com consenso social, com visão de longo prazo, multifacetada, com exemplos vindos de cima, não estamos a fazer para cortar x mil milhões e sim para ter estado ao serviço da população de forma eficiente, nova narrativa dentro e fora da governação, com envolvimento de todos os níveis da administração pública, etc…

[6] …

[1] Brinquemos…

[6] Nao ha Batista da Cruz que acalme o moco

[8] As Reformas não se fazem com conceitos vagos e abstractos . Fazem-se com OBJECTIVOS QUANTIFICADOS , PRAZOS ; SISTEMAS DE AVALIAÇÃO PERMANENTES ; RESPONSABILIDADES BEM DEFINIDAS ( quem faz o quê ?) Já irrita ouvir os argumentos PARA NÃO FAZER e nada sobre QUE e COMO FAZER !!!

Lindquist: Sobre liderança política, houve um apoio aos objectivos orçamentais traçados por parte do primeiro ministro. Liderança política poderá não ser tão crucial assim. Liderança pela administração pública foi também um aspecto fundamental.

[6] Infelizmente, acho que ele no percebeu a pergunta… que era sobre qual o estilo de liderança política privilegiado na prossecução das reformas no Canada: credit claiming ou blame avoidance? e qual o mais eficaz?

comentário ouvido baixinho na audiência “por cá quando chegam a líderes da administração pública querem ir para a EDP”

[1] Líderes com sentido de serviço público e apartidários são positivamente trucidados!

[9] A audiência tem sentido de oportunidade!!!…

[6] mas também temos o contrário: os líderes da ANJE que se tornam gestores públicos… lol

[1] Quanto mais novinhos e inexperientes, melhor

[10] Esses não chegam. Caem de para-quedas.

[11] Ou mais velhos emprateleirados por incapacidade…

Prestes a recomeçar, depois do intervalo, para sessão sobre a Suécia

Jonung

Ponto de partida: como desenhar as instituições apropriadas para tomada de decisão em sociedades democráticas?

Jonung: Política monetária: objectivo de estabilidade de preços (baixa inflação); é uma história de sucesso em geral.

Mas para a política orçamental, também foram criadas instituições independentes para monitorizar- os conselhos de finanças públicas que existem em muitos países, e que estarão presentes na UE / euro

Jonung: o mandato destas instituições é serem uma entidade independente, técnica, e que deve intervir publicamente sempre que houver riscos para a política orçamental

Jonung: coloca-se o problema de democracia vs especialistas. Na medida em que a política orçamental envolve redistribuição e questões de justiça social, as decisões não podem ser técnicas – têm que estar de acordo com as preferências da sociedade. A condução da política orçamental não pode ser idêntica à da política monetária.

[1] Exacto, deve servir políticas públicas concretas

Jonung: papel dos conselhos de finanças pública é o de melhorar o nível de debate público sobre a política orçamental.

Jonung: segue para uma comparação entre Portugal e a Suécia, em termos económicos,

Jonung: Suécia – forte crescimento económico e finanças públicas fortes nos últimos anos; Portugal – sem crescimento económico e finanças públicas com problemas – reformas suecas: privatização, segurança social, política de taxa de câmbio e regras orçamentais, incluindo a criação do conselho de finanças públicas. Vai discutir este último.

Jonung: a evolução do enquadramento orçamental sueco – 1995 – 2007.

Jonung: Conselho de Finanças Públicas na Suécia, é um orgão técnico, com recurso a especialistas, e têm elementos de fora do país.

[1] Boa!

Jonung: Conselho de Finanças Públicas na Suécia, não têm contacto formal com o Governo. Mas podem pedir qualquer documento que esteja em discussão no Ministério das Finanças.

[1] Melhor!

Jonung: sistema automático de estabilidade orçamental – pensões são sensíveis ao crescimento económico e à longevidade. Torna-o economicamente sustentável. A questão é saber se é politicamente sustentável.

Jonung: o conselho das finanças públicas sueco faz criticas ao orçamento do estado, que tem depois de responder, do ponto de vista técnico.

[Mas claro que isto não tem lugar uns poucos dias no mês de Outubro]

Jonung: o conselho das finanças públicas sueco tem que produzir relatórios profissionais para construir e manter a sua credibilidade e reputação.

[Não basta existir. Ou dizer-se que se é independente. Tem que ser afirmada permanentemente pela qualidade da análise técnica.]

[1] Humm: é o que cá acontece com todos os grupos permanentes e temporários de acompanhamento …

[12] … mas o díficil será ver aqui um “relatório profissional” verdadeiramente dito…

Pedro Pita Barros: a credibilidade vem da repetição anual do exercício; 1) nós temos grupos que se fazem, 2) escrevem relatórios, 3) autores são convidados para outras funções, 4) grupo extingue-se, 5) trabalho arquiva-se, 6) voltar ao passo 1

Jonung: lições para Portugal: 1) manter a memória da crise actual, para que se evite problemas similares no futuro. O conselho das finanças públicas serve também para isso – relembrar que é preciso monitorizar para evitar crises orçamentais similares à actual

[8] muito importante !!!!

[13] E que tal recuperar a memória das crises de 1978 e 1983?

[10] Em Portugal a memória parece estar reservada aos comentadores desportivos!

Jonung: lição 2) é importante a existência de um claro enquadramento orçamental em termos de regras

Jonung: lição 3) o conselho das finanças públicas tem que estar fora do processo político, não deve dar recomendações, tem que manter distância da decisão política – não é o que sucede noutros países, mas é a sua visão.

Jonung: lição 4) recrutar uma maioria de membros do conselho das finanças públicas na academia, ter também de fora do país, e sem terem ambições de carreira no governo

[1] Sublinhar a regra 4

[7] olha, podes entrar!

[14] Como se determina a ausência de ambições de carreiras no Governo?

Pedro Pita Barros: duas características podem contribuir: idade e carreira passada (pelo que revela de opções)

Jonung: lição 5) ter uma política de recrutamento de pessoas com credibilidade construída previamente, importância e credibilidade da profissão de economista.

Jonung: lição 6) o conselho das finanças públicas deve ter o apoio para a sua existência de forma multipartidária

[1] Fundamental

Jonung: lição 7) importância de confiança na sociedade e uma boa cultura de discussão de política económica é central para que o conselho das finanças públicas tenha mais impacto

Comentário de Isabel Mota: crise sueca foi enfrentado pelos governos, partidos políticos, parceiros sociais com decisões audazes e consensualizadas.

Isabel Mota: é uma experiência que foi pensado, planeado, estruturado, houve erros, demorou quase duas décadas até se consolidar o novo entendimento

[1] Duas décadas.

Isabel Mota: segunda lição foi que uma reforma das finanças políticas não pode ser feita da política económica e das condições económicas do país

 

Isabel Mota: a experiência sueca foi partilhada por todos os agentes políticos, e nesse contexto é mais fácil compreender o papel do conselho das finanças públicas como depositário desse esforço feito

Isabel Mota: Portugal tem à sua frente um processo de aprendizagem própria, podemos aprender com esse esforço comum sueco; Portugal tem um enquadramento orçamental mas não tem a cultura política da Suécia – é um desafio, o conselho das finanças públicas pode ser uma voz de credibilidade técnica junto da opinião política [e também da opinião pública, que mais informada terá maior capacidade de se fazer ouvir]

[1] Já ouvi semelhante há 15, há 10 anos. Porque há-de ser agora??

Passo a tomar: encontrar uma plataforma de discussão onde os partidos possam contribuir sem terem que se preocupar com a afirmação pública das suas posições, ou colocando de outra forma, será que se consegue levar os partidos a dar contribuições técnicas? [estou numa fase de wishful thinking, deve ser do Sol das 12h30]

[12] o já antigo conflito entre a decisão política e a evidência técnico-científica?

Pedro Pita Barros: não tanto o conflito, mas até e apenas a capacidade de sentar e falar tecnicamente antes de passar para a discussão política; devia-se conseguir estar de acordo sobre factos.

[12] devia-se… é o que dizemos!

Pedro Pita Barros: ok, temos de conseguir estar de acordo com os factos

[15] É verdade. Esse é um dos grandes problemas em Portugal. Até mesmo em organismos supostamente mais técnicos, como os reguladores, se nota por vezes o mesmo. É uma questão cultural.

[1] Renovação dos agentes da reforma, mais novos ou não: mas ex novo qto a compromissos de pequena política

Isabel Mota: transparência tem que ir mais longe e ajudar a inspirar uma nova cultura de discussão sobre questões orçamentais em Portugal

comentário de Teresa de Sousa: retoma a importância dos aspectos de confiança em sociedade para conseguir levar a curso reformas profundas

Teresa de Sousa: importância de colocar mais racionalidade nas discussões. Papel das universidades na promoção de discussão mais informada. Para criar um clima de debate público e de exigência.

João Salgueiro: A dimensão do desafio cria condições para se ir mais a fundo. Uma coisa é discutir opiniões. Outra é discutir alternativas. Temos que ultrapassar a fase da indignação e do desabafo. Temos que olhar para os caminhos alternativos.

[1] Particularmente.

[10] Quando vejo ou/e ouço o Dr. João Salgueiro nos media, lembro-me sempre de o ter visto e ouvido na TV, quando era Ministro das Finanças, dizer com ar solene: “No próximo ano teremos na AP um orçamento de base zero”. Há quantos anos isso foi!

Jonung, para fechar: o crescimento económico foi um factor facilitador da evolução sueca, tornou possível várias decisões sobre o enquadramento orçamental

[1] Em 90/2000 tivemos o nosso timing, mas falámos, trouxemos estrangeiros para nos relatarem as suas experiências e nada fizemos.

[16] a história económica é do melhor que há para testes de causalidade . estás a fazer um verdadeiro serviço público com este relato.

E terminou a manhã. Continuamos à tarde, com a mesa redonda.

Reinicio da conferencia, com mesa redonda.

Luís Campos e Cunha:

Encontrou essa descapitalização da administração pública em 2005. A capacidade técnica de análise da economia portuguesa estava sobretudo no Banco de Portugal.

Para implementação, por exemplo em PPPs, há que ter capacidade contratual, tem que ter capacidade para fazer regulação, tem que ter capacidade para fazer avaliação. Tem que ter estas capacidades para fazer dentro da administração pública. É necessário ter uma perspectiva de longo prazo dentro do sector público nestas relações.

[17] Este é mesmo o maior problema na externalização da prestação de cuidados de saúde … Muita complexidade na contratualização, pouca capacidade instalada para avaliar … Elevado perigo de captura do contratualizador / regulador. O resultado já se sabe

Luís Campos e Cunha: Ter cuidado com as receitas externas, com os especialistas externos, com ter receitas sem ter diagnóstico.

Relatório do FMI tem diagnóstico errado, incompleto.

Dez lições sobre consolidação orçamental, caso sueco. E fez cinco lições sobre consolidação orçamental, por Luís Campos e Cunha.

Cortes horizontais mostram que todos contribuem. Mas não são estes que resolvem o problema. Para isso é preciso cortes verticais. E cortes verticais implica conhecer onde se faz mal.

[18]Gostei muito do “vir cá abaixo resolver os problemas e se necessário fechar o que não é eficiente”

Luís Campos e Cunha: Cortes horizontais mostram que todos contribuem. Mas não são estes que resolvem o problema. Para isso é preciso cortes verticais. E cortes verticais implica conhecer onde se faz mal.

Onde há a cortar? Não sabe, é preciso ir ver, aos níveis mais baixos, com consultoria externa (ao Ministério, explicitado por LCC), porque é aí que se poderá encontrar.

É importante que nestes cortes prevaleça o direito, a garantia de que os contratos são para cumprir, de que o que está na lei é para cumprir. O estado tem que dar essa confiança. Nos últimos anos, esse aspecto tem sido torcido.

Luís Campos e Cunha: As pessoas em Portugal não confiam no Governo. Aliás, não confiam umas nas outras. Quando se compara com a Suécia. Os portugueses confiam mais uns nos outros do que confiam no Governo. O contrário sucede na Suécia.

Luís Campos e Cunha:

As pessoas em Portugal não confiam no Governo. Aliás, não confiam umas nas outras. Quando se compara com a Suécia. Os portugueses confiam mais uns nos outros do que confiam no Governo. O contrário sucede na Suécia.

[12] confiança política (aliás como outras) não se tem; se conquista… e se perde; e por vezes se reconquista, por vezes se perde para sempre, e nesta altura deve-se ter consciência das sus limitações e se retirar da relação…e preservar a fé nas instituições… e, Portugal não há, para além da confiança, renovação.

[6] A reforma é um processo contínuo… finally some sense!

José Leite Martins:

Reafirma a necessidade de olhar para as realidades locais. Reformas não são produção textos legislativos.

Riscos ou factores que reduzem a velocidade das reformas, mas também aspectos positivos.

José Leite Martins: Aspectos positivos: povo com abertura à mudança de uma forma geral; abertura muito grande às novas tecnologias.

[1] Concordo.

[10] Abertura às novas tecnologias é verdade. Agora quanto à utilização das mesmas …

[1] É um facto. Elas estão lá, disponíveis. Como os demais recursos (incluindo as PESSOAS) não são responsáveis pela miopia ou o viés com que são “utilizadas”…

José Leite Martins:

Factores de redução de velocidade na resposta a este processo: complexidade muito grande na estrutura dos organismos da administração pública; as sucessivas reformas foram feitas com acrescento de camadas.

José Leite Martins: Não se fez uma análise séria dos vários organismos e decidir pela eliminação dos que não contribuem para bom funcionamento.

Há sobreposições. E repartição de responsabilidades, que causa grandes problemas. As “articulações legais” são difíceis, geram equívocos.

José Leite Martins: Problemas culturais – administração pública como federação de quintas, e não como um todo coerente; excessivo formalismo legal, excessiva dependência da lei. Tem que haver instrumentos de gestão da administração que ultrapassem o “império da lei”.

José Leite Martins: Em termos de dispositivos temos muitos dos instrumentos modernos que levariam a que tudo funcionasse de forma positiva. Mas não é assim porque estes instrumentos são importados na sua denominação mas não nas suas consequências.

[1] Essa frase é muito boa!

Pedro Pita Barros: também achei que o J Leite Martins foi feliz na afirmação.

José Leite Martins: Temos a falta de cultura voltada para a avaliação. Avaliação significa fixar objectivos claros. Desde 2007 que se tem fixação de objectivos, mas não são bem calibrados nem são validados. Não são os objectivos que deviam ser. Exemplo: objectivo de participar num certo número de reuniões. Não faz sentido como objectivo.

[1] São risíveis os objectivos que se “assumem” nos serviços públicos. Quando o alinhamento que importa nada tem a ver com os objectivos, não é possível trabalhar, nem planear e muito menos avaliar.

[12] objectivos processuais ou operacionais são um meio… pretende-se que se definam antes objectivos de resultado a curto médio e longo prazos… mas a AP gosta de mostrar ser na assunção mais básica do termo (tipo cumprir horários )

[10] Se me permite acrescentar qualquer coisa, caro Professor, eu diria que avaliar é fixar objectivos, analisar os desvios e tirar conclusões. E dessas podem decorrer penalizações, em que não gostamos muito de falar.

José Leite Martins: é o momento de passar à acção.

ouvido na audiência, “apresentação lenta e sonolenta”

[6] pelo contrário!

Pedro Pita Barros: não há unanimidade na audiência

[6] lenta mas bem interessante…

[6] falar de forma lenta foi uma imposição recente do VG ao resto da adminstração fiscal

Pedro Pita Barros: e ainda dizem que há falta de liderança

[10] Era depois de almoço?

José Leite Martins: Passar à acção:

1- gerar grande consenso político, dentro do próprio governo.

2- Abordagem do construir sobre o que já está construído, mas os passos não poderão ser muito pequenos (há atrasos a serem recuperados)

3- Alterar o despacho de minudências por questões de execução orçamental

4- Assegurar ao nível da administração uma ideia de continuidade

[1] Reconhecer o valor dos líderes pelo atingimento de objectivos concretos de gestão, apoiados em meios assegurados pela entidade contratualizadora

[12] teoria a passar a prática… qual a distância que as separa???

Pedro Pita Barros: um mundo de decisão

[10] Mas será que há consenso dentro do próprio Governo? E quanto à “abordagem de construir sobre o que já está construído”, basta que nos lembramos da expressão favorita dos Ministros de qualquer governo: “Pela primeira vez em Portugal…”. Quanto à ideia de continuidade o que temos visto é que basta mudar um Ministro, num mesmo Governo, há imediatamente mudanças nas políticas.

[17] Tem que haver menos gente a depender do Estado, para haver mais espaço para a reforma…

aliás, só quando passamos uns dias fora de Portugal e que nos apercebemos da verdadeira obsessão mediática com o Estado, a Política e os Partidos … Infelizmente trata-se da pequena política na maioria dos casos.

Tem que haver espaço para as empresas, a cultura, as ideias, os negócios, a inovação, o resto do mundo e as relações externas. …. Tudo por fazer.

José Leite Martins: Repensar o sistema de incentivos. Associar a remuneração ao desempenho individual e da organização. Com critério sólidos, robustos, fiáveis e consistentes.

[mas essa definição é a parte mais complicada; sobre o princípio estamos de acordo, na aplicação surgem as divergências]

[19] Não me esqueço que o sucesso que foi possível obter na gestão do [—-] que tive o gosto de conduzir, se deveu à possibilidade, então permitida, de pagar incentivos pelo bom desempenho dos profissionais, seja no cumprimento dos objectivos fixados, seja na qualidade desse desempenho.

Pedro Pita Barros: esse é um bom exemplo de utilização de incentivos, será bom conhecermos em detalhe, agora com algum distanciamento, como foi o processo de construção desses indicadores e da ligação de valores monetários ao cumprimento dos objectivos

[19] Terei muito gosto de um dia lhe explicar com algum pormenor o que fizemos e que era ainda um sistema imperfeito mas funcionante como se provou.

[20] Pedro, as recomendações da Comissão Europeia de 30 de abril de 2009, emitidas na sequência de uma reunião do G20, sugerem que os Estados-Membros requeiram que as ‘suas’ entidades financeiras e as cotadas implementem esse tipo de medidas. Só falta mesmo a vontade… As ideias já cá andam há uma data de tempo…

Marco Cangiano:

1) retórica das reformas – terminologia é por vezes confusa; áreas diferentes usam termos diferentes para as mesmas coisas; mas o relevante é pensar no que se quer alcançar; e por vezes não é claro o que se pretende.

2) papel dos consultores externos – não existe importação de modelos, os processos são dinâmicos, reformas revelam novos problemas, que necessitam de mais acção, e assim sucessivamente; invocar experiências externas é por vezes uma forma de evitar mais análise e mais discussão; é o que chama ter solução e querer um problema

[10] Ou seja, é uma espécie de querer fazer benchmarking sem conhecer o próprio processo.

Marco Cangiano: 3) contexto é relevante, mas não deve ser levado a um ponto extreme

Marco Cangiano: Portugal tem o problema de ter de fazer a reforma e ao mesmo tempo fazer contenção orçamental.

[1] E que problema… Reformam não se fazem sem dinheiro: é dos livros…

Marco Cangiano: Suécia soube ir vendo o que não funcionava para aprender, e quando retomaram um maior esforço conseguiram evitar erros passados

[ e é então é válido ou não aprender com os outros? podemos queimar etapas ou temos que cometer alguns dos erros]

[1] O pior são os nossos que não reconhecemos e com os quais, portanto, não aprendemos

Filipe Castro Soeiro Claro que não…é melhor e muito mais barato aprender com os erros dos outros. Mas para se dispor a aprender com os outros o “processo de avaliação” tem que ser transparente e independente do “processo executivo”…

[6] quissá a intervencao de maior interesse do dia!

[12] todos sabemos que é um misto dos dois…. em pessoas, organismos e sistemas saudáveis… pq em alguns “adoecidos” o lema é “cometer os mesmos erros a espera de resultados diferentes

Marco Cangiano: cada alteração no processo orçamental precisa de tempo para perceber se funciona ou não, tempo significa um ou dois anos

[12] há noção do tempo necessário é importantíssimo e deve se refletir na definição dos objectivos a atingir e a sua revisão periódica sem medo de falhar…programação dinâmica!

[10] Dois anos é metade duma legislatura. Na outra metade já estão a pensar em eleições.

[1] E quantos governos cumprem uma legislatura? e sem remodelações e rupturas ENORMES e desnecessárias de lideranças e projectos?

Marco Cangiano: Três lições

a) aprender dos erros passados; o problema anterior ficou resolvido? Que novo problemas surgiram?

b) Falta de continuidade não permite sustentar reformas

c) Não há uma bala mágica, há que tentar e pensar no problema concreto de cada país

[21] …e ao longo processo há que saber distinguir os “problemas bons” dos “problemas maus” que vão aparecendo…

[10] Exactamente o oposto do que costumamos fazer!

Intervenções da audiência…

da audiência: Portugal tem estado a reformar o seu estado continuamente nas últimas décadas

[10] Não se importa de repetir? Reformar?

[1] Palavra!! Eu não dei por grande coisa e o que percepcionei veio lenta, quase subliminarmente.

da audiência: qual o real contributo da conferência para uma discussão da reforma do estado sem avaliar as reformas / mudanças que têm sido feitas?

[6] ‘rais parta’ a audiência que não se cala!!!

Pedro Pita Barros: exactamente, quem é que se lembra de fazer perguntas ou statements nesta altura

[6] e com a malta mortinha por ir beber um cafe…

Pedro Pita Barros: qual café, isto vai directo para encerramento

[12] eheheh… a vida em sociedade!

da audiência: não se falou de optimização de recursos; reitera a questão da responsabilização na administração pública

Marco Cangiano: Portugal não é único no registo de reformas falhadas, tem é que aprender com esse passado

Terminou a mesa redonda.

[12] boa tarde e obrigado mais uma vez por todos os posts e comentários…

[22] Muito obrigado pelos apontamentos que nos permitem ir acompanhando o debate. Subscrevo o que comentou anteriormente “É necessário equilibrar pensamento estratégico com decisões que têm de ir sendo feitas conforme se progride.” Acrescento que, na área da saúde, será decisivo que essas decisões sejam suportadas por estudos de avaliação económica, nomeadamente custo-utilidade. Este é um imperativo ético!

Em síntese, diria que todos sabemos o caminho a percorrer, pois o diagnóstico há muito que está feito, falta é um plano estratégico para o desenvolvimento do país, de médio e longo prazo, que resista aos calendários eleitorais e salvaguarde a sua continuidade. Complementarmente urge a implementação de uma cultura de accountability em Portugal.

Pedro Pita Barros: Temos mais um processo de definição de como caminhar mais do que identificar o caminho

[12] reconheço-me nos comentários e subscrevo

Teodora Cardoso nas considerações finais:

Não foi da reforma ou falta de reforma do estado que caímos na situação actual. Faltou uma visão de futuro em muitas decisões orçamentais. Houve uma visão estritamente anual, sem pensar nas implicações futuras. Exemplo das pensões.

[12] “Aqui tudo anda em falta!” … seria uma boa conclusão.

[23] De quem vem é esclarecedor.

[10] A falta duma visão de futuro vem do passado longínquo. Como diz Henrique Neto, um dos empresários portugueses que gosto de ouvir, “Um país sem estratégia é um país sem rumo. É assim que Portugal vive desde, pelo menos D.João II. A alternância democrática instalada após o 25 de Abril não serviu de remédo – e até certo ponto acentuou a ausência de políticas de continuadas que nos permitissem ter uma indústria competitiva ou uma educação e justiça eficazes”

Teodora Cardoso: Sistemas de informação de gestão. Exemplo do POC-P. Prazo não credível à partida. Não se cumpriu. Deixou de haver preocupação a partir do primeiro prazo que não se respeitou.

[12] mais uma vez a visão realista, o planeamento e depois a revisão e replaneamento…

[1] Podemos lembrar-nos de dezenas de outros exemplos…

Encerramento por Artur Santos Silva

[24] …e deverá ser feita por quem saiba…

Artur Santos Silva: é preciso reformar a forma de funcionamento do próprio estado

Artur Santos Silva: alterar a forma de funcionamento do estado e como se relaciona com os cidadãos não implica reformulação das acções nucleares do estado

[tal como alterar as acções nucleares do estado não garante que funcione de forma eficiente e eficaz]

[10] Gostava de saber se o PM também pensa assim.

[1] Solução: não fazer nem uma coisa nem outra… Não ligue… são 30 anos de frustração

Artur Santos Silva: não se deve lançar reformas sem ter suficiente capacidade de implementação

[parece óbvio, mas por alguma razões encontram-se exemplos do contrário]

[1] Polulam…

Artur Santos Silva: reforma da administração pública deve ser uma das principais acções do governo e supervisão pelo parlamento, como forma de vir a criar condições para o crescimento económico, ele próprio necessário para resolver os problemas das finanças públicas

[19] Pois! Mas com um PS que recusa a discussão do tema, mesmo na AR, como fazer isso?

Artur Santos Silva: Propõe a existência de um membro do Governo com a missão da reforma da administração pública

[1] Concordo, mas já existiu… até na dependência directa do primeiro ministro!

Artur Santos Silva: Cortes não deverão ser horizontais, e não deverão ser feitos todos ao mesmo tempo

Artur Santos Silva: Há que manter viva a memória desta crise como vacina para novas tentações.

Artur Santos Silva: Retoma uma das ideias centrais: adaptação em vez de importação de modelos.

Reforça a importância de ter pressão para obter resultados no funcionamento da administração pública (na sua relação com os cidadãos e com as empresas)

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Autor: Pedro Pita Barros

Professor de Economia da Universidade Nova de Lisboa

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