Momentos económicos… e não só

uma burocracia insuficientemente burocratizada

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por Miguel Pina e Cunha, nas Sextas da Reforma.

Na sexta-feira passada decorreu a segunda edição das Sextas da Reforma, com a apresentação de Miguel Pina e Cunha com o título “Uma burocracia insuficientemente burocratizada – uma estranha interpretação sobre a administração pública portuguesa”, que foi comentada por João Figueiredo (juiz do Tribunal de Contas) e por Beatriz Perez (directora de recursos humanos da Microsoft Portugal).

O ponto de partida de Miguel Pina e Cunha foi o que é que as pessoas que trabalham na administração pública têm a dizer, para a partir daí criar um quadro conceptual de análise, que permita perceber o que são e onde estão realmente os problemas associados com a liderança e gestão de recursos humanos.

Há aspectos que podem ser melhorados na gestão dos recursos humanos da administração pública, apesar de uma trajectória positiva de mudança.

Adiantando a principal conclusão: temos burocracia a menos … num certo sentido. Essa burocracia a menos anula como o funcionamento da própria burocracia naquilo que tem de favorável, deixando sobretudo as desvantagens.

Como se chegou a esta conclusão?

As perguntas de partida foram: como é praticada a liderança e a gestão na administração pública? Quais as implicações para a vida e funcionamento das instituições? Como melhorar?

A primeira constatação é que as camadas de mudanças sucessiva não têm gerado real mudanças. As mudanças excessivas, pelo ritmo, impedem que a mudança ganha raízes.

Como introduzir mudança de forma a que se gere realmente mudanças é uma questão que surgiu em vários pontos da apresentação, tendo sido deixada a resposta para outro momento.

Para a dificuldade de executar uma reforma da forma de gestão dos recursos humanos na administração pública foi usada uma imagem sugestiva: é mais fácil falar de touros do que enfrentá-los na arena.

O que é conhecido, e reconhecido em geral: a administração pública como aparelho burocrático e estatista, frustantemente lento e altamente burocrático nas regras; uma qualidade de gestão inferior à do sector privado, sobretudo na forma de “matar” os maus desempenhos. Não se valorizam suficientemente os bons desempenhos nem se penalizam suficientemente os maus desempenhos;  as condições de motivação e satisfação têm-se degradado.

Daqui três questões foram colocadas para se procurar respostas através de entrevistas a pessoas com diversidade de perfil dentro da administração pública: como se vive com burocracias profundas? O que isso significa para a vivência das organizações? Como contrariar as facetas negativas.

Destas entrevistas e sua análise, resultou a criação de quatro pares conceptuais de características que se encontram presentes:

Liderança vs neutralizadores de uma liderança forte

Burocracia e anti-burocracia

Meritocracia e práticas anti-meritocráticas

Mudança e neutralizadores da mudança

Os líderes na administração pública fazem não o que acham que devem fazer mas o que as regras deixam.

A burocracia tem aspectos negativos por ter constrangimentos, mas  burocracia também tem um conjunto de virtudes que podem ser mais ou menos aproveitadas. O uso da burocracia pode ser mal feito. E na administração pública existem comportamentos que anulam apenas as partes boas da burocracia. O problema é a qualidade da burocracia. Por exemplo, deve-se desenvolver a ética burocrática genuína como forma de combate ao amiguismo e nepotismo.

Os sistemas de avaliação de desempenho encontram obstáculos que os neutralizam, como a dificuldade de progressão de carreiras, a incapacidade de penalizar e a complacência com o fraco desempenho.

Mesmo que se quer introduzir mudança até se pensa em foco no resultado, métricas de qualidade, etc., e depois há um retrocesso nos processos, voltando-se atrás e fazendo crer que nada é para levar a sério. Há um excesso de mudanças que evita mudanças reais, tendo-se como exemplo a avaliação de desempenho e a sua gestão. O que acabou por ficar é apenas mais uma obrigação a somar a todas as outras e que não ajuda a mudar nada.

Há liderança sem ferramentas, e uma burocracia que não é aplicada da mesma forma em circunstâncias idênticas.

Exemplos de neutralizadores: a pressão dos pares dentro da administração para neutralizar a motivação para fazer melhor que a “média da oficina”; o cinismo instalado sobre a mudança ter realmente efeitos; a ausência de recompensa monetária e/ou simbólica associada com a versão actual do SIADAP.

Tudo isto se traduz em

Líderes não liderantes

Burocracia não burocratizada

Boas práticas não praticadas

Mudanças que não geram mudança

Falta também o que se chamou “espírito acabativo”.

Geram-se círculos viciosos que são difíceis de quebrar, com cadeias de círculos que se reforçam entre si.

Daqui resulta a necessidade de descobrir como os quebrar, como burocratizar a burocracia, como mudar de forma que gere mudança.

Uma possibilidade avançada é a ideia de Kaizenizar o sistema – mudar de forma modesta e continuada, que é uma forma de mudança menos assustadora; dar consistência e continuidade às mudanças; aproveitar ideias das pessoas em cada local de forma estruturada e sem preocupação de igualdade em todo o lado, desde que preservados os princípios base de uma instituição burocrática, como a igualdade de tratamento na substância entre todos.

Começar por experimentar numa organização, aprender e ir exportando.

Instalar a ideia que liderar não significa mudar tudo o que vem do passado.

Melhorar a gestão do dia a dia.

Substituir igualdade pela equidade na avaliação do desempenho. Estimular a diversidade.

Gerar uma burocracia plena, acentuando os aspectos positivos da previsibilidade das regras, eliminando a excepçãozinha do pequeno poder, por exemplo.

 

Para amanhã, comentários de João Figueiredo e Beatriz Peres e comentários aos comentários.

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Autor: Pedro Pita Barros

Professor de Economia da Universidade Nova de Lisboa

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